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Con más de 50 años de experiencia y presencia en 8 países, Palladium Hotel Group ha logrado un crecimiento significativo gracias a su enfoque en la innovación, la experiencia del cliente y la creación de marcas hoteleras distintivas. Iñaky Bau, director senior de Estrategia de Marca, ha desempeñado un papel fundamental en este éxito, uniéndose a la empresa en un momento crucial de su historia y liderando la creación y gestión de marcas propias para el grupo como Ushuaïa Ibiza Beach Hotel, TRS Hotels y Hard Rock Hotels, entre otras, contribuyendo así al reconocimiento internacional y al posicionamiento de Palladium Hotel Group en el sector.

Palladium Hotel Group ha experimentado un crecimiento significativo desde su fundación en 1969 y operando en un mercado altamente competitivo. ¿Cómo se diferencia la compañía de sus competidores y cuál considera que es su ventaja competitiva distintiva? ¿Cuál consideras que ha sido el factor clave detrás de su éxito y expansión a nivel global?

Hubo un momento clave en la historia de la compañía, en torno al año 2010, en el que tuvo lugar el relevo generacional que impulsó un cambio de mentalidad, con la entrada de una nueva generación de directivos, liderados por Abel Matutes Prats, y pasando de ser Fiesta Hotel Group a convertirse en Palladium Hotel Group. En cuanto al negocio, cambió la percepción que tenía la compañía sobre quién era realmente su cliente, poniendo el foco en el cliente final, aquel que se estaba alojando en los hoteles. Y se impuso la idea de pasar de un sistema basado en el control de costes a un modelo de negocio centrado en aportar valor a ese cliente.

A esto se le unió una fuerte apuesta y compromiso por la innovación hotelera, desarrollando un nuevo modelo de trabajo enfocado en desarrollar
marcas propias. Y es en esa época cuando yo me incorporo, y cuando se empieza a trabajar en rehacer la arquitectura de marcas existente, anteniendo aquellas que eran más relevantes y creando nuevas marcas hoteleras que encajaran con las necesidades de ese nuevo perfil de cliente que se tenía identificado. Se aprovechó que la compañía había hecho muy bien su trabajo en años previos y contaba con músculo financiero, por lo que estaba perfectamente preparada para desarrollar nuevos proyectos, reinvertir y crecer de forma rápida, ágil y sostenible.

Finalmente, otros dos de los factores del éxito de la compañía han sido su proceso gradual pero sólido de internacionalización, eligiendo muy bien los destinos en los que tener presencia y haciéndolo en el timing adecuado, y, finalmente, el saber poner el foco en las personas, decidiéndose que la compañía tendría como misión “convertir a los clientes en fans”, y otorgándole máxima importancia a cada uno de quienes forman parte de su plantilla.

Hablas de convertir a los clientes en fans y, precisamente, una cosa que parece caracterizar a Palladium Hotel Group es que, más que comportaros como una cadena hotelera con una línea de comunicación e imagen única para todos sus activos, realizáis un gran esfuerzo en, no solo crear marcas y productos hoteleros, sino desarrollar lovebrands.

Así es. Y sabemos que esa es una de las claves de nuestro éxito. A pesar de que este es un negocio en el que prima la rentabilidad y el objetivo es vender camas, nuestro enfoque a nivel estratégico ha sido apostar por la idea de que no solo tenemos hoteles, sino que creamos y gestionamos marcas. El objetivo ha sido ser capaces de convertir productos hoteleros en marcas lifestyle de gran relevancia e impacto en el mercado y en la vida de las personas. Es en esto donde, desde el área de estrategia de marca, hemos podido aportar mucho valor a la compañía, ya que es muy diferente el enfoque que hay que seguir a nivel de marketing para comercializar un hotel, al enfoque que hay que definir y seguir para posicionar y ganar notoriedad con una marca hotelera y que esta sea tan relevante.

Y, ¿qué es lo que os ha llevado a apostar por ciertas marcas como Ushuaïa Ibiza Beach Hotel, TRS Hotels o Hard Rock Hotels, además de determinar el estilo y target con el que hoy se conocen y trabajan?

Palladium Hotel Group es una compañía que se mueve mucho por la intuición, pero también por un buen entendimiento del mercado y del negocio, siendo capaz de tomar decisiones de forma ágil e inteligente y, a veces, casi visceral, pero siempre desde una perspectiva donde prima la eficiencia y la rentabilidad, sin perder la innovación del punto de mira. Desde la propiedad y todo el equipo directivo, hasta los equipos operativos, hay un gran alineamiento en cuanto a los objetivos y la forma de conseguir alcanzarlos de forma exitosa, que se ha traducido en saber trasladar esa intuición en una apuesta por crear productos tan destacados o elegir a los mejores socios para conseguir llevar a cabo esa pequeña revolución que ha tenido lugar estos últimos años en el seno de la compañía.

Hay mucho trabajo detrás de la consolidación de cada una de esas marcas, que se han ido creando para satisfacer una necesidad existente en el mercado y para aprovechar una oportunidad de hacer las cosas de manera diferente.

¿Os veis como líderes del mercado? Es decir, ¿ocupáis una posición en la cual otras grandes compañías se fijan en lo que hacéis para luego aplicarlo a sus propias cadenas?

Más que líderes, me gusta creer que somos pioneros. Pero es cierto, puede que seamos una compañía de referencia y en cierta manera también líderes en productos como Ushuaïa Ibiza Beach Hotel, donde hemos apostado por un modelo revolucionario que ha supuesto un antes y un después, ya no solo en la isla de Ibiza, sino para la misma organización. Pero, sobre todo, hemos sido pioneros en la forma de entender el sector, de interactuar con el cliente y, tras muchos análisis, pruebas y ajustes, hemos sido capaces de crear productos y marcas hoteleras de referencia.

Enfocarse al segmento lujo, ¿ha sido un elemento clave?

Ha sido importante porque nos ha ayudado, sobre todo, a reposicionar a la compañía, a encontrar nuestro modus operandi y reenfocar nuestra estrategia de negocio y marca.

Ha habido dos momentos importantes donde la compañía ha entendido muy bien el camino que tenía que seguir, el primero de ellos fue cuando se inauguró Ushuaïa Ibiza Beach Hotel en julio de 2011, lo que supuso un punto de inflexión para la compañía en la forma de entender cómo hacer las cosas, viendo que con mayor inversión en reposicionar un hotel y a la hora de crear marca se conseguían mejores resultados y mayor rentabilidad. Y unos años más tarde, cuando se decidió apostar por el “proyecto lujo” que supuso una inversión continuada de millones de euros durante varios años, enfocada en reformar, reposicionar y elevar el estatus de todos los activos a 5 estrellas lujo, tanto en América como en Europa, creando un modelo de experiencia gastronómica, de alojamiento y, sobre todo, de entretenimiento muy por encima de los estándares existentes en aquellos momentos. 

¿Cuál fue esa aportación novedosa de Ushuaïa Ibiza Beach Hotel?

Ibiza es un destino turístico que ha pasado por muchos ciclos a lo largo de los años. La Ibiza hippie de los 60 y 70, la Ibiza más underground y fiestera de  los 80… Y lo que nos encontramos en la Ibiza de finales de los 90 son síntomas evidentes de cansancio y de desgaste, y una Playa d’en Bossa que corre el riesgo de caer en una seria degradación debido a la falta de sostenibilidad económica de la zona, que solo cuenta con una oferta turística marcada por establecimientos de dos y tres estrellas. La idea de crear Ushuaïa Ibiza Beach Hotel surgió por el reto de reinventar Playa d’en Bossa y crear una nueva meca para los fans de la música electrónica, creando un nuevo concepto de ocio para adultos, como si se tratara de un oasis dentro de esa zona de la isla tan deteriorada, pero con mucho potencial, y así poder volver a esa Ibiza luminosa de los años 70. El nightclubbing de esa época, encabezado por clubs míticos como Space, Amnesia o Pacha, mandaba, y lo que se planteó fue una propuesta de valor distinta que se resumía en bailar y divertirse otra vez a la luz del día y en un lugar al aire libre y frente al mar. Abrimos en 2011 The Ushuaïa Club, con poco más de 200 habitaciones y el mítico escenario con la piscina y… eso fue un éxito rotundo. En ese primer verano ya nos dimos cuenta de que teníamos algo entre las manos que era… único en el mundo.

Es curioso, porque, lo piensas ahora, y da la sensación de que era la idea más lógica, ¿no?

Cierto, pero en aquel entonces no solo había que pensarlo, sino que había que hacerlo. No inventamos la rueda, pero sí que reinventamos y redefinimos el modelo de ocio de Ibiza y, con ello, conseguimos que toda esa zona tan deteriorada físicamente y tan desposicionada se convirtiera en el nuevo epicentro del ocio de la isla, abriendo la puerta a la llegada, dos años más tarde, de The Ushuaïa Tower y Hard Rock Hotel Ibiza, que fueron ayudando a que la zona de Playa d’en Bossa se fuera reconvirtiendo en lo que es hoy en día: una zona con algunos de los hoteles y beach clubs más conocidos a nivel internacional, con una oferta de grandes restaurantes signature y, entre otras cosas, el mejor club del mundo, Hï Ibiza.

¿Y el otro elemento o momento que habías apuntado?

El otro momento disruptor para Palladium Hotel Group se dio en el año 2020, con el cambio en el seno de la compañía, cuando dejamos de ser una compañía patrimonial que operaba únicamente sus propios activos, para centrarnos en desarrollar nuestro modelo de gestión hotelera. Nos dividimos en dos compañías: la compañía propietaria de gran parte de los activos existentes, Grupo Empresas Matutes, y, por otro lado, la compañía gestora, Palladium Hotel Group. Este movimiento nos permitió, no solo seguir operando los activos del Grupo Empresas Matutes sino, además, los de otros propietarios diferentes, dándonos la opción de crecer en volumen de negocio en base a desarrollar oportunidades de crecimiento con fondos de
inversión, family offices, etc. Este cambio tan importante para Palladium Hotel Group, se llevó a cabo de forma frenética desde el 2020 y se prolongó durante dos años bastante vertiginosos a base de reorganización y reestructuración a nivel interno.

Además de un gran aprendizaje.

¡Un montón! Además, nos pilló en pleno COVID, porque lo oficializamos en enero de 2020 y a los dos meses… todo se paralizó. Pero, de alguna manera, a pesar de que nos complicó las cosas, sobre todo salimos muy reforzados, ya que agilizamos un montón de procesos que, de forma orgánica o natural, hubieran tardado muchos más años en materializarse.

¿Qué tiene el segmento lujo que os pareciera tan atractivo? Por encima de todo, rentabilidad. Eso es lo que te ofrece este segmento, además de posicionarte, de alguna manera, a otro nivel y ejercer de ventaja competitiva frente al resto. El lujo en sí mismo también supone una gran barrera de entrada para marcas y competidores, por lo que hay que estar muy preparado para poder acceder a este segmento. En Palladium Hotel Group ya no nos reconocíamos mirando a esa compañía de hoteles de 3 o 4 estrellas con todo incluido, a pesar de que seguimos teniendo algunos de esos productos y los gestionamos de forma exitosa, sino que nos visualizábamos creciendo de otra manera, como reflejo de nuestra política de innovación y reposicionamiento hotelero. Contábamos con la seguridad de ser capaces de ofrecer esa experiencia y servicio de lujo y de altos estándares, a través de todos los productos que estábamos poniendo en el mercado, desde restauración a hoteles y clubs. Nos preguntamos qué le podíamos ofrecer a ese nuevo cliente que fuera distinto, ya que durante estos últimos años la forma de consumir y de viajar ha evolucionado mucho y muy rápidamente y, si la gente consume viajes y hoteles de otra manera, considerábamos que nosotros también debíamos evolucionar con ellos.

Pero no somos los únicos que han apostado por el segmento lujo, vemos una tendencia actualmente hacía ese tipo de hotelería en España que se ha convertido en un gran exponente y país receptor, y encontramos que en destinos como Baleares, la costa de Andalucía y sobre todo en Madrid están desembarcando las grandes marcas de la gran hotelería de lujo a nivel mundial, especialmente a raíz de la pandemia, que fue el momento cuando el segmento del lujo se convirtió todavía en más exclusivo y demandado, ya que sus usuarios buscan experiencias diferentes, únicas, demandan una oferta exclusiva de servicios y requieren una atención especial y una personalización de la experiencia, que empresas como nosotros sabemos ofrecerles.

Si dejamos el poder adquisitivo de lado, ¿qué grandes diferencias tiene un público de segmento lujo del resto?

Es un público preparado para apostar y creer en nuevos conceptos y está dispuesto a poner en valor tu propuesta, siempre y cuando sea creíble y vaya acorde a sus expectativas, tiene la capacidad de pagar más por esa experiencia tan exclusiva y diferencial, si se les ofrece algo verdaderamente diferente o de calidad. El orientarte a este público te enseña muchas cosas, es un segmento muy exigente, así como lo son sus usuarios, no los puedes engañar y no te van a perdonar los errores, por lo que has de ser capaz de cumplir o superar continuamente sus expectativas a nivel producto o servicio.

También ha sido muy interesante para nosotros como compañía, el hecho de poder colaborar con otras marcas de otros verticales ya muy reconocidas y  posicionadas en el segmento del lujo, y con quienes hemos podido cocrear y desarrollar proyectos e iniciativas para poner más en valor nuestra  propuesta de valor de marca y ser reconocidos como una compañía creíble y respetada, que ha entendido muy bien cómo moverse en ese segmento, en el que se siente cómoda y ha conseguido llevar a sus hoteles y restaurantes a un gran nivel de
posicionamiento, habiendo recibido reconocimientos como el de The Leading Hotels of The World, Forbes Travel Guide, estrellas Michelin, etc.

¿Cómo ha sido la experiencia de trabajar con estas marcas y qué ha aportado a vuestra estrategia?

Ha sido una parte muy importante y gratificante, con quienes no habríamos tenido oportunidad de colaborar si hubiéramos seguido operando como una hotelera tradicional. Nos hemos posicionado como una cadena hotelera muy atractiva para las marcas de lujo, con productos como Ushuaïa Ibiza Beach Hotel o BLESS Collection Hotels, hemos generado un poder de atracción enorme para las marcas, con las que compartimos valores, visión, afinidad y  objetivos. El trabajo con todas estas marcas internacionales ha sido, particularmente para mi equipo y para mí, un gran aprendizaje. También ha sido muy beneficioso para la compañía llegar a poder hablar de tú a tú con grupos como LVMH o marcas como Mercedes Benz, Tag Heuer o Coca-Cola, con  quienes hemos codiseñado campañas, desarrollado activaciones, cobrandeado productos y llegado a nuevos targets y nichos de mercado.

¿Cómo selecciona Palladium Hotel Group los destinos turísticos en los que decide operar? ¿Cuáles son los criterios que se tienen en cuenta?

Actualmente contamos con 41 hoteles en 8 países. En Europa, estamos en España e Italia, en América, estamos en Estados Unidos, Brasil, Jamaica, México y República Dominicana y acabamos de anunciar la llegada a Emiratos Árabes. El cómo planteamos los destinos en los que estamos siempre ha dependido de dos cosas: una, de la propuesta de valor de nuestras marcas y, otra, de las oportunidades que te ofrece el mercado. No siempre se puede ir donde uno quiere, así que tienes que estar muy atento a las distintas oportunidades y estar muy pendiente de todo lo que sucede. Tienes tu wishlist de destinos y tienes un pipeline de trabajo para conseguir estar en todos esos destinos en un plazo determinado, pero no siempre es fácil, pues lo que buscas es que exista la conexión adecuada entre destino y marca hotelera, y las condiciones idóneas para que sea un éxito.

Para hacer frente a esos retos y poder ofrecer un amplio abanico de posibilidades en los distintos destinos, hemos desarrollado un portfolio de marcas muy atractivas y diferentes entre sí, cada una de ellas con un enfoque muy distinto respecto a target, experiencia y posicionamiento en precio, tenemos desde marcas urbanas, vacacionales o tematizadas musicales, como pueden ser Ushuaïa Ibiza Beach Hotel o Hard Rock Hotels (marca licenciada para España). Para la expansión en urbano, tenemos la marca Only YOU Hotels, con hoteles en Madrid, Málaga, Valencia y Sevilla y en pleno crecimiento internacional, dónde en breve abriremos Nueva York y Venecia, ya que es una marca que ofrece una propuesta de valor que encaja muy bien en este tipo de ciudades.

Cuando uno piensa en las grandes hoteleras de Baleares, lo más probable es que piense en Iberostar, Melià, Barceló o Riu, pero no se le venga a la cabeza Palladium Hotel Group. ¿Cómo se encaja eso?

Es cierto que esto puede ocurrir, pero a raíz del cambio del que hemos hablado, y de todo el trabajo que hemos hecho en los últimos años, hemos conseguido estar en el top of mind del viajero, pero de una forma distinta, y aunque es cierto que el destino Ibiza nos ha ayudado mucho, hemos conseguido posicionarnos como un referente en la isla y a nivel internacional. Nos lo creímos desde el primer momento y lo hemos conseguido.

Las que mencionas son las grandes hoteleras en cuanto a volumen de negocio y en volumen de habitaciones, en esas cifras y en algunas otras nos superan de lejos, pero creo que nuestra apuesta por la experiencia de cliente, por crear productos hoteleros distintos, por el desarrollo de las marcas y la inmersión en estas son aspectos que nos han hecho diferentes y más atractivos a ojos del viajero. Nosotros hemos apostado por la diferenciación y seguimos trabajando en mejorar nuestras marcas existentes, en diseñar nuevos conceptos y lanzar nuevas propuestas cada año.

¿Cada marca tiene su propia estrategia?

Sí. Igual que con la estrategia de expansión, cada marca tiene su propia estrategia de comunicación y de posicionamiento. No puedes utilizar la misma estrategia o plan de comunicación para una marca como Ushuaïa Ibiza Beach Hotel que para Only YOU Hotels. Es muy enriquecedor el poder trabajar  con un porfolio de marcas tan diverso y versátil a la vez. De hecho, creo que uno de los grandes logros de la compañía, cuando yo me incorporé, fue apostar por las marcas y el marketing. Trabajamos con agencias externas a nivel nacional e internacional, pero el gran proyecto a nivel equipo fue el crear una “agencia interna” que le diera servicio creativo y de marketing a todas nuestras marcas y hoteles en todos los destinos donde operamos y en todos  los mercados emisores estratégicos, quedando el know-how dentro de la compañía, optimizando procesos, redefiniendo estándares, modelizando procedimientos y agilizando la gestión y operativa diaria. Desde la creación de nuevos conceptos hoteleros, a la definición de la identidad de marca, la ideación de campañas o la ejecución de planes de comunicación y marketing, hasta la negociación de cobrandings, patrocinios o definición de modelos de analítica y estrategia en canales, todo esto se hace de manera interna por parte de un equipo creativo y especialista.

Y, ¿cómo se llega al target lujo? ¿Es una cuestión de canales?

A ese público se llega con una marca sólida y creíble y, respecto a la estrategia de marketing, entendiendo muy bien dónde está ese público y qué requiere. Hay que entender muy bien todos los canales a utilizar y trabajarlos de la manera más eficiente, saber cuál activar en cada momento del tiempo y en base a la fase en la que esté la marca. Trabajamos el canal online de forma muy bien segmentada, los medios tradicionales offline y medios  especializados. Para llegar al segmento lujo, dividimos la estrategia entre B2B y B2C. En el primer caso, nos centramos en desarrollar colaboraciones con aquellos partners del segmento high-end, es decir, consortias y agentes de viajes o touroperadores especialistas, ya que las grandes cuentas no trabajan con este tipo de clientes. También atendemos a muchos eventos de lujo en todo el mundo, como en Cannes o Las Vegas, donde tenemos presencia de forma recurrente. En cuanto al B2C, buscamos posicionarnos junto a grandes grupos editoriales especializados en segmento lujo, medios tradicionales
que puedan llegar a nuestras audiencias objetivo, influencers, cobrandings con marcas de lujo y colaboraciones con key opinion leaders del segmento… Es una estrategia muy diversificada, con un mix de medios muy bien equilibrado y variado según el mercado que estemos empujando.

Conseguir a diferentes DJ de la fama de David Guetta, Calvin Harris o Kygo, ¿eso también es marketing?

¡Esa es la gran hazaña de marketing de Ushuaïa Ibiza! Es decir, no lo hubiéramos conseguido solo con el hotel, ha sido gracias a los eventos que hemos podido llegar a donde estamos. El poder contar, cada temporada, con los mejores DJ’s de música dance del planeta nos ha posicionado de forma  recurrente dentro del top 5 de los clubs más importantes del mundo. Y las campañas que se han lanzado con cada uno de estos astros nos han generado una gran visibilidad y reconocimiento a nivel global, haciendo de elemento amplificador y viralizador de nuestra experiencia de marca.

Y no solo ofrecemos la experiencia de venir a ver actuar a David Guetta frente a miles de personas en un ambiente tan especial, sino que otro de los puntos fuertes de los eventos, junto a la magnífica puesta en escena, sonido y programación, es la experiencia del VIP. No es que nosotros hayamos inventado el concepto VIP, pero sí que lo hemos redefinido y mejorado y eso nos ha permitido conseguir ese estatus tan exclusivo, creando una experiencia armoniosamente lujosa dentro de un evento masivo, un oasis clubber del lujo donde hemos contado con ilustres visitantes cada verano, celebrities, actores, artistas, músicos, futbolistas, etc.

Bueno, en realidad, son las propias celebrities quienes comparten por sí mismas que están pasando sus vacaciones en Ushuaïa Ibiza Beach Hotel.

Eso lo hacen las celebrities y el resto de los visitantes, y también gracias a ello hemos conseguido que Ushuaïa Ibiza Beach Hotel se convierta en un destino en sí mismo. Quién viene a la isla tiene que hacer el check en Ushuaïa Ibiza, porque, si no, es como si no hubieran estado en Ibiza.

En cuanto a la ola del marketing digital que llevamos viviendo desde hace unos años y muy especialmente desde la pandemia, ¿cómo ha sido para vosotros ese proceso de transformación? ¿La habéis abrazado desde un primer momento o ha costado?

Sí, totalmente. Siempre cuesta y las cosas no se hacen de un día para otro, pero sí que es cierto que, desde ese día que tomamos la decisión de apostar por la innovación hotelera, estaba unida a la inevitable transformación digital y siempre nos ha acompañado. Hemos abrazado la digitalización desde el primer día, sobre todo porque teníamos muy claro que nos permitiría hacer más eficientes nuestros procesos internos y eso nos iba a llevar a ser una compañía mucho más rentable en la gestión, no solo de nuestras marcas, sino también de nuestros activos. Era algo que teníamos que hacer. Y la clave no solo ha sido eso, sino hacer el cambio de mentalidad a nivel interno, es decir, pasar de una gestión manual de todos los procesos a un modelo de automatización que ayudara a ser más eficiente a la misma operativa hotelera, a los equipos de finanzas, de marketing y a toda la compañía.

Hemos logrado unos objetivos muy interesantes en transformación digital y nos vemos como pioneros, porque en todos estos años hemos hecho mucha prueba-error, siendo los primeros en probar cosas como la tecnología biométrica, usando la huella dactilar para realizar pagos, introduciendo tecnología RFID para la gestión de accesos y distribución de contenidos online, etc. Actualmente, estamos aplicando inteligencia artificial al revenue management y la nuestra estrategia de marketing digital, así como en campañas creativas, trabajando con herramientas como Chat GPT y otros algoritmos que nos permiten ser más eficientes con nuestra inversión y más rápidos en la segmentación.

Y con estas marcas tan asentadas, ¿se ha llegado un punto en que, por ejemplo, Ushuaïa Ibiza Beach Hotel se vende solo y os permite centraros en otras cosas?

Otro motivo de nuestro éxito se debe a que no nos hemos relajado nunca y somos constantes. Y, sobre todo, querer cada año hacer cosas nuevas. Nuevas aperturas, nuevas marcas, nuevos modelos de innovación… Tratamos de tener cosas nuevas que contar cada año para atraer a nuevos públicos. La gente cambia, evoluciona, cambia su forma de comunicarse, de consumir, de viajar… Todo va cambiando y las marcas debemos ser capaces de adaptarnos a las nuevas tendencias y a las necesidades de las nuevas generaciones, no nos podemos permitir envejecer de forma conservadora y hay que renovarse de forma constante. Conseguir interactuar con las nuevas generaciones de forma eficaz nos obliga a estar en alerta y es algo que nos
ha permitido estar siempre ahí. Nosotros no creemos que Ushuaïa Ibiza Beach Hotel se venda solo, porque, además, hay mucha competencia en el destino, donde cada vez están entrando más marcas hoteleras internacionales potentes o nuevas propuestas de restauración y clubbing, que no te  permiten relajarte, por lo que hay que trabajar mucho y de forma constante.

¿Cuál es el papel del equipo de marketing en Palladium Hotel Group?

He tenido la suerte de estar a la cabeza de toda la estrategia de marketing y branding de la compañía de los últimos 12 años y ha sido todo un orgullo ser el responsable de este proyecto, pero esto solo ha sido posible por el gran interés y apuesta de la compañía en sus marcas y en poner el marketing en el centro de la organización, haciendo que cale en todas las áreas de negocio y actividad. De una u otra manera, todo es branding, desde la ideación de nuevos productos, hasta la creación de los estándares de marca o la definición de toda la estrategia de comunicación y marketing.

Hemos sido incluso un referente interno en gestión presupuestaria. Debido a mi perfil híbrido, que se mueve entre lo analítico-financiero y lo creativo-estratégico, hemos implementado con éxito diversos proyectos. Desde la creación de modelos presupuestarios y de medición del retorno de la inversión junto con modelos de analítica de marca, hasta proyectos de creación de contenidos audiovisuales, como el tener un canal de TV propio, una revista lifestyle o hasta el ser capaces de convertir un acuerdo de patrocinio con una marca global como el Real Madrid en una canal para potenciar la venta directa e, incluso, llegar a diseñar y lanzar al mercado una edición limitada de un coche smart para Ushuaïa Ibiza. Este tipo de proyectos nos han
consolidado como un área muy rentable y fiable, enfocada siempre a resultados y a mejorar el posicionamiento y el valor de nuestras marcas, que es un activo intangible de infinito valor.

¿Dónde está vuestro equipo de marketing? ¿En Ibiza, Madrid…?

Tenemos el equipo de marketing corporativo distribuido entre Ibiza, Madrid y Cancún, que es donde se encuentran nuestras oficinas corporativas. También contamos con equipos operativos de marketing en cada uno de nuestros destinos, además de equipos satélite en Buenos Aires, Sao Paulo y Miami, ya que son tres de nuestros principales mercados emisores. Precisamente, EEUU es nuestro principal mercado emisor de cara a nuestros hoteles  en Caribe, con más del 50% del share de mercados y cada vez creciendo más para los hoteles en Europa.

Por ello, hemos estado muy enfocados en desarrollar este mercado y seguimos trabajando de forma constante en incrementar penetración en éste a base de aumentar el reconocimiento de nuestras marcas.

Antes de la pandemia, llegamos a tener un equipo de 95 personas en marketing, debido a esa importancia que hemos comentado de contar con una estructura interna propia a nivel de marketing. Tras la división entre compañía gestora y propietaria, se reconfiguró ese equipo quedando un grupo más reducido en la gestora, que sigue estando liderado por mí y a cargo de la estrategia de marcas del grupo.

Uno de los grandes retos a los que nos enfrentamos cada año es al de la captación de talento, ya que está siendo complicadísimo, especialmente en destinos como Ibiza. Hay gente muy buena, pero el coste de vida es tan elevado y hay una competencia tan alta dentro del sector, que nos ha dificultado mucho esa labor y es uno de los motivos por el que nos vimos obligados a abrir oficina corporativa en Madrid que nos facilitara el acceso al mercado y a mayor disponibilidad de talento.

Finalmente, ¿cuál es la visión y el plan de crecimiento a futuro de Palladium Hotel Group?

Consolidarnos y crecer como operador hotelero. Estamos trabajando en un plan de expansión bastante ambicioso, a través del que queremos seguir internacionalizando todas las marcas. En concreto, estamos trabajando en el desarrollo internacional de nuestras marcas urbanas BLESS Collection Hotels y Only YOU Hotels. De hecho, recientemente abrimos nuestro primer hotel en Nueva York, 45 Times Square, que en poco menos de dos años se convertirá en el primer Only YOU Hotels que tendremos fuera de España, junto al de Venecia.

Además, acabamos de anunciar la llegada de Palladium Hotel Group a Oriente Medio. En 2026 inauguraremos The Unexpected Al Marjan Island Hotel & Residences, el primer proyecto del grupo en Emiratos Árabes y nuestra primera incursión en el exclusivo segmento de las branded residences. Con la creación de esta nueva marca, inspirada en el estilo pionero e innovador de Ushuaïa Ibiza Beach Hotel, buscamos cumplir un objetivo en el que llevamos muchos años trabajando. No obstante, y antes de esta esperada apertura, la marca The Unexpected Hotels & Residences llegará a Ibiza, con la  ransformación, en el verano del 2025, de lo que hoy conocemos como The Ushuaïa Tower.

Por último, pero no menos importante, seguir creciendo, no solo de forma rentable, sino también de forma sostenible. No solo para las finanzas de la compañía, sino también para el equipo humano que la compone y para la sociedad y el planeta en el que coexistimos. Hemos hecho una gran apuesta estos últimos años en el área de RSC y somos una compañía que lleva mucho tiempo desarrollando iniciativas sostenibles, especialmente en los resorts que tenemos en América, porque somos conscientes del impacto que generan en esos destinos y en las comunidades locales. De ahí precisamente a la creación de la identidad corporativa que hemos lanzado bajo el nombre de ‘Palladium Cares’, que engloba todos los proyectos del grupo en materia de RSC y con la que nos enfocamos en la protección de la biodiversidad y el apoyo a las comunidades locales de los destinos en los que operamos, puesto que tenemos el foco muy marcado en lo social. En definitiva, pretendemos crecer de forma sostenible para las personas que colaboran con nosotros, para  la sociedad, para las comunidades en las que tenemos negocio y para nuestro entorno natural, siendo una empresa sostenible y responsable con el  planeta.

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En un mundo donde la movilidad se transforma a pasos agigantados, Grupo Autovidal se erige como un faro de innovación y adaptación. Esther Vidal, directora Comercial y de Marketing, nos ofrece una visión privilegiada sobre los desafíos y oportunidades que afronta la industria automotriz en la actualidad. Con más de un siglo de experiencia en el sector, Autovidal ha sabido no solo mantenerse a la vanguardia, sino también anticipar y liderar los cambios que están transformando el panorama de la movilidad. Desde la evolución del comportamiento del consumidor hasta la revolución del marketing digital y la reinvención del concepto de venta de vehículos, Esther nos brinda una mirada detallada sobre el presente y el futuro de la marca en un mundo en constante movimiento.

Mercedes, Mitsubishi, Honda, Fiat… Un cliente que llega a un concesionario en la actualidad, ¿busca una marca concreta o la marca Autovidal por sí misma juega un papel importante?

Los dos escenarios son posibles. Hoy en día, Autovidal, después de 103 años de estar en la automoción, está consolidada como marca y la gente viene porque sabe que somos unos de los operadores más grandes de movilidad y que aquí encontrará coches de las marcas más generalistas a las marcas más premium. Pero también es verdad que, cada vez más, los clientes vienen más sabidos de casa. De hecho, hace cinco o seis años, el cliente, antes de cerrar un pedido, venía entre cinco o seis veces al concesionario. Hoy viene una o dos porque tiene una información previa en la web del fabricante, en nuestras webs, y esto hace que el cliente venga con mucha información y las ideas muy claras de lo que necesita. De hecho, normalmente, entran y ya te vienen con la configuración, precio, financiación hecha online… Y, después, siempre hay gente que dice “necesito un coche, pero no sé exactamente cuál”, sobre todo ahora, con tanta confusión que hay con el eléctrico, el híbrido, la gasolina… Hay mucha gente que, más que por el coche, te pregunta por la tecnología, porque ahora es el interrogante más importante que tenemos encima de la mesa a la hora de elegir un coche.

¿Cuál es la importancia del branding para Autovidal y cómo se ha desarrollado la marca en sus cien años de historia?

El branding, el posicionamiento de imagen, siempre ha sido imprescindible para Autovidal. Trabajamos en tres vertientes. Primero, haciendo el posicionamiento de las diferentes marcas que tenemos: Mercedes, Volvo, Kia… Después, por otra parte, hay un posicionamiento de Autovidal como grupo. Estamos trabajando, como reto principal, para que el cliente y la sociedad mallorquina vea a Autovidal como el concesionario multimarca más potente y el que le puede ofrecer un abanico más amplio en movilidad. Es uno de nuestros objetivos: que nos vean como una empresa familiar, de aquí, y con un portfolio de productos que, si vienen sin saber lo que necesitan, seguro que lo encontrarán. Por otro lado, es muy importante para nosotros posicionarnos como una marca solvente, porque los fabricantes que están entrando nuevos, europeos y chinos, nos vean como el partner más adecuado para introducirse en el mercado.

Finalmente, tenemos otro objetivo clave, que es darnos a conocer, no como un concesionario que vende y repara coches, sino como un operador que vende servicios de movilidad. Estos serían los retos que tenemos ahora, y todo esto necesita inversión, marketing y trabajar, trabajar, y trabajar a nivel de branding.

¿Cómo ha cambiado el comportamiento del consumidor en las últimas décadas y cómo os habéis adaptado a este cambio?

Esencialmente, ha cambiado la manera de informarse. Antes era imposible pensar que una persona, para saber si comprar un coche o no, se iba a apoyar en un influencer, por ejemplo.

También ha cambiado la manera de comprar, porque antes te comprabas un coche para toda la vida y hoy no funciona así. Ahora, normalmente, la gente no busca un coche en propiedad, sino un coche para un período concreto, sabiendo que en tres o cuatro años lo podrá vender o cambiar. Ahora hay muchos productos financieros que ofrecen esta versatilidad y la posibilidad, al cabo de tres o cuatro años, de decidir si te quieres quedar el coche en propiedad o de volverlo, o si con el precio residual quieres comprar otro. El mundo avanza cada vez más rápido, y con él, las vidas de las personas. Hoy puedes tener unas necesidades, pero mañana te puedes enamorar de un hombre con tres hijos y, quizás, el coche que tenías ya no te sirve. O puedes tener una familia muy grande, ir a vivir a otro país y ne cesitar un coche pequeño porque estás a solas. Cada vez se busca menos la propiedad y más el pago por uso, la movilidad entendida no como un bien sino como un servicio.

Ha cambiado también mucho el consumidor. Antes eran los hombres, y la publicidad, más machista e hipercosificada, iba dirigida a ellos. Hoy, cada vez más, el target ha variado. Viene gente joven, chicas solas, parejas, familias, gente sin pareja… Y todo esto es importante a la hora de comunicar, porque ya no te debes dirigir únicamente al hombre, sino a un target mucho más amplio y heterogéneo. Y si te fijas, la publicidad de las marcas ahora es muy diversa, ya que ves gente de diferentes etnias, edades, culturas, etc. Es una de las cosas que más ha cambiado en el marketing de automoción.

Y con tantos perfiles diferentes, ¿cuáles son los retos a nivel de marketing a los que se enfrenta un concesionario como Autovidal?

Es difícil, porque tenemos que trabajar todos los segmentos y canales de comunicación. Nuestro cliente va desde el chico de 18 años al señor de 70, el cual, probablemente, no mirará nunca un influencer, del mismo modo que el joven es posible que jamás compre un diario.

Nosotros consideramos muy importante la segmentación, ya no solo por marca, sino tam bién por sus diferentes versiones. Es decir, no posicionamos igual un coche de 180.000€ que otro eléctrico de 30.000€, porque el perfil es totalmente diferente. El reto está en llegar a tu público potencial. Los medios tradicionales, como la prensa o la radio, son difícilmente medibles, al igual que las colaboraciones, patrocinios y los product placement, que usamos mucho y que a mí me gustan particularmente porque son una manera de llegar al público local y crear una empatía especial. Y es que Autovidal siempre ha estado muy presente en todos los ámbitos, en especial el deportivo, donde siempre hemos apoyado aquellos deportes minoritarios o adaptados. El marketing dice mucho de ti, y lo que tú patrocinas dice mucho de tu filosofía, de tus valores, y nosotros escogemos con mucho cuidado ese tipo de colaboraciones.

Por otro lado, el marketing digital es muy fácil de medir. Te permite conocer rápidamente la conversión que tienes, el recorrido y el retorno, cosa que con el marketing convencional no ocurre. Creo que hoy en día todavía tenemos que hacer este mix de medios convencionales y medios digitales, y apoyarnos también en medios que hace 5 años eran impensables para no sotros, como Tik Tok o el marketing de influencers. Hoy en día el marketing ofrece un abanico de posibilidades increíbles y la clave está en encontrar para cada marca y cada segmento el medio más adecuado.

En vuestra estrategia, ¿vuestros objetivos pasan por generar cierta cantidad de leads, por llenar la tienda…?

No, llenar la tienda, para nada. Como ya he dicho, el público cada vez viene menos a la tienda. Yo creo que el momento de tienda es muy importante, pero el canal digital lo tienes que trabajar muy bien para que la gente se pueda informar, ya que, como decía, el 98% de las personas que vienen a comprar un coche ya han hecho alguna consulta online. Cuando un cliente viene a la tienda, como cada vez vienen menos, tiene que ser especial y debe tener una experiencia de marca, algo que las marcas trabajan mucho con nosotros.

Considero que todo es igual de importante, incluso cuando el cliente está en su casa, porque, para nosotros, el CRM es un elemento imprescindible de marketing. Nosotros no solo vivimos de vender coches, sino también de repararlos. Después de estar más de cien años en el mercado, contamos con una base de datos muy importante. Del cliente que nos ha comprado un coche sabemos qué coche tiene, cuántos kilómetros tiene, cuántas veces ha venido al taller, cuándo le toca un mantenimiento… Tenemos mucha información. Por eso el CRM es una de las herramientas más potentes y más importantes que tenemos, e intentamos explo tarla muchísimo, porque sabemos el momento idóneo del cliente para que tengan necesidad de cambiar su coche. Hay un marketing de venta y un marketing de postventa, y los dos son igual de importantes.

¿Consideráis este mix de medios como un catálogo de herramientas a elegir según la necesidad?

Sí. Y después hay otra cosa dentro del marketing que para mí es muy importante y es dejar ese poso en la cabeza de la gente para que, cuando necesite un coche, tenga que pensar en Autovidal. Cuando necesitas una lavadora, ves anuncios de lavadoras; cuando estás escayo lado, ves que todo el mundo está escayolado… Entonces, cuando tú necesitas un coche, ves anuncios de coches, y pensamos que esta presencia tiene que ser continua para que, por un lado, la gente piense en nosotros cuando tenga esta necesidad y, por otro, despertar el deseo, que es lo más difícil.

En vuestras diversas acciones de marketing (vallas publicitarias, product placement, emailing, RRSS, etc.), ¿qué estrategias implementáis para garantizar que el público asocie, no solo la marca del automóvil, sino también Autovidal?

Nosotros tenemos un presupuesto de marketing para cada una de nuestras marcas, que viene un poco pautado, de acuerdo con su facturación o el número de unidades vendidas, y un presupuesto de marketing propio del grupo para lograr los objetivos de, por una parte, ser considerados como el principal proveedor de automoción y de servicios de movilidad de las Baleares, y, por otra, ser la principal opción que consideren los nuevos fabricantes para intro ducir su marca en el mercado balear. Son presupuestos diferentes.

En el documental de vuestro centenario dices que estamos en un momento de transición, que todo depende de vender movilidad. ¿Qué diferencia hay entre vender coches y vender movilidad?

Yo te diría que hace diez años la gente buscaba la propiedad. Es decir, compraba un coche y, normalmente, lo tenía de por vida. Actualmente, la gente ya piensa que el coche le tiene que dar el servicio que en cada momento necesita. Yo, por ejemplo, tengo tres hijos, los tres están fuera, y yo no llevo el mismo coche que llevaba cuando mis tres hijos eran pequeños y necesitaba llevar sus bicicletas, los patinetes, etc. El coche tiene que estar adaptado a las necesidades de cada momento de cada persona. Muchas veces vienen clientes que quieren cambiar de coche porque, por ejemplo, se han mudado a una casa de campo y necesitan otro tipo de coche, cuando antes tenías un coche y lo llevabas por todo. Actualmente, la gente es más práctica y busca lo que en cada momento necesita.

En cuanto a los servicios de movilidad, en Baleares quizás todavía no sea un concepto muy maduro, pero en ciudades más cosmopolitas como Madrid, por ejemplo, la gente está muy acostumbrada a consumir movilidad, con decenas de empresas de movilidad compartida de bicicletas, coches, motos, patinetes… Es este cambio de concepto de pagar por uso, igual que hacemos con la música, la tele o el almacenamiento en la nube. Creo que es un concepto que cada vez se está incorporando más e irá adquiriendo más sentido, sobre todo en el momento en que la movilidad pueda ser compartida. En Baleares no tenemos todavía una ordenanza municipal que permita este tipo de movilidad, pero llegará. Desde Autovidal ya estamos creando productos como, por ejemplo, el JustDrive, que es como un modelo de suscripción con el que pagas por uso y tienes la facilidad de poder cambiar de coche según cambien tus necesidades cada cierto tiempo. Es verdad que el mercado todavía ”no está maduro, pero creemos que llegará, porque nos hemos dado cuenta de que el público se dirige a este tipo de consumo debido al aumento de ventas a particu lares del renting, que es un concepto muy parecido. Hace cinco años, el producto de renting se hacía solo a las empresas pero ahora en algunas marcas el renting a particular o la financiación de multiopción o alternativa son una de las fórmulas más utilizadas por muchos de nuestros clientes. El JustDrive, la suscripción, sería el siguiente paso en el que estamos entrando ahora. El último paso sería el de la movilidad compartida. Esta es una nueva línea de negocio que creamos en 2022, llamada Wattzer, y que consiste en una aplicación digital en la que hay una red de movilidad en hoteles y da la posibilidad a los clientes de estos hoteles de alquilar patinetes, bicicletas, motos o coches eléctricos. Esto es a lo que queremos ir, pero ocurre que la normativa y sus ordenanzas tienen que acompañarlo.

Si lo piensas, es mucho más eficiente, porque está al alcance de todos y la puedes adaptar a las necesidades de cualquier tipo de público. En mi opinión, es mucho más inteligente, porque con sumes lo que en cada momento necesitas. ¿Por qué todos los que vienen a Palma tienen que alquilar un coche, cuando, quizás, con una bicicleta eléctrica pueden hacer una visita fantástica y así no masificamos la ciudad? Creo que vamos hacia esto y es en lo que estamos invirtiendo ahora más. Invertimos en movilidad convencional, pero, sobre todo, en movilidad alternativa. Somos una empresa centenaria y nos gustaría poder durar. Si no es compartida, conectada y electrificada, creo que no habrá movilidad y que no tendremos futuro como empresa.

Dada la amplitud de vuestro público objetivo, ¿podrías detallar la estrategia de segmentación de clientes que empleáis para definir y enfocaros en grupos específicos de consumidores?

Es el quid de la cuestión actualmente para nosotros: segmentar y llegar al público. No solo segmentar el perfil de esa persona, sino también el canal. En digital es muy fácil, porque, cuando haces display o Instagram, tú le puedes decir a quién quieres llegar. El reto es personalizarlo tanto que, si estás promocionando un Fiat 500, llegue al target de Fiat 500. De hecho, es diferente si, por ejemplo, estás promocionando un Fiat 500 como propiedad o con una cuota de 100 euros, porque esto último será para gente joven. Es decir, dentro del mismo producto hay subsegmentaciones. Es un acto casi quirúrgico, que lleva a cabo todo el departamento de marketing, conocer cada marca, cada modelo y cada producto para saber a quién hay que enfocar.

Históricamente, ¿cuáles han sido los canales de marketing más efectivos para Autovidal?

A comienzos del Black Friday en Mallorca funcionaron muy bien algunas de estas campañas… pero ahora ya no, porque hace tres o cuatro años que se ha generalizado tanto, que ha perdido bastante gancho.

Tenemos también unas acciones que se llaman Special Days, las cuales realizamos mediante una empresa especializada en este tipo de acciones comerciales y que consisten en tres días de citas concertadas de 15 minutos y precios increíbles. Los coches se colocan de una manera estratégica, tan juntos que no se pueden abrir, y es como un concepto de mercadillo americano de coches. Los coches tienen un precio PVP especial solo para esos días que se convierten en una fiesta, tocando una bocina cada vez que se vende alguno. Es un producto marketiniano total y que funciona muy bien, porque el cliente está allí, escucha la bocina y teme al pensar si se han llevado el coche que quería. Son campañas apoyadas por los fabricantes y con mucha más eficiencia. Antes se hacían mucho, pero desde el covid ya no las hacemos por ciertos problemas de suministro en el sector, lo cual nos ha obligado a realizar una inversión de marketing más moderada. Actualmente son más eficientes las campañas en las que ofreces una cuota en vez de un producto.

En comparación con concesionarios de la Península, ¿tenéis algún tipo de ventaja o desventaja? ¿Penaliza de alguna manera estar en una isla para un concesionario? ¿Es muy diferente el perfil de cliente?

En cuanto a clientes, hay de todo. Pienso que el perfil es bastante similar, aunque las necesidades puede que sean diferentes. Por ejemplo, nosotros estamos vendiendo el doble de coches eléctricos que en la Península y eso es simplemente porque las distancias son más cortas, por lo que una autonomía de 400 km te basta y te sobra en Mallorca.

Siempre hemos tenido ciertas diferencias con las tecnologías. Por ejemplo, hace seis o siete años, en Baleares, del total de coches que se vendían, un 60% eran gasolina y un 40% diesel, mientras que en la Península era al revés, porque se hacen más kilómetros. En estos momentos eso nos beneficia, porque las marcas están invirtiendo en modelos eléctricos y nosotros tenemos una cuota de penetración de mercado más alta que la que tienen en la
Península. Ese reparto ha cambiado, porque, así como en Baleares se sigue vendiendo un 60% de coches gasolina, ahora un 9% son coches eléctricos, alrededor de un 23% son híbridos o híbridos enchufables y tan solo un 8% son diésel.

El hándicap que tenemos por residir en una isla es la logística. No es que el coche salga más caro, pero sí que llega más tarde, especialmente en
temporada alta, porque están todas las entregas de los rent a car.

¿Qué estrategias se utilizan con mayor éxito para este tipo de campañas? ¿Se enfocan principalmente en publicidad programática, redes sociales, emailing…?

A nosotros las RRSS nos funcionan muy bien, conseguimos muchos leads. También muchos entran por anuncios de display de los medios locales digitales. En cuanto al product placement, las colaboraciones, los patrocinios…, el problema es que no lo podemos medir, es muy difícil. Pasa lo mismo con la radio, la prensa, etc.

Una de las cosas que ha cambiado el marketing digital es que cada vez entran más leads con menos tráfico de exposición. De hecho, alguien que viene a la exposición es un cliente a quien antes se le ha hecho una gestión de lead, se le ha pasado una información previa, un presupuesto, unas fotos… Una cosa que estamos haciendo en Autovidal es crear equipos de venta física y equipos de venta puramente digitales que gestionan leads. Evidentemente, la gran mayoría de los leads acabarán viniendo en persona a la exposición, pero un 2% de nuestras ventas se consiguen mediante un proceso completamente digital.

Hay una cosa muy importante que es el customer journey, desde que te encuentran en internet o un medio digital hasta que se acaban llevando el coche. Y no es lo mismo comprar un coche que unos pantalones, porque, durante el contacto con esa persona, posiblemente requiere financiación y, por tanto, necesita compartir información muy personal, como la nómina o la declaración de la renta. Para nosotros es importante que el proceso sea guiado por la misma persona, siempre. Y esta persona, que pertenece al equipo de marketing digital, cierra la venta también en la exposición. Al final, el marketing está hecho, por una parte, de branding y posicionamiento de marca, pero, por otra, de venta. Esta figura, ahora un poco disruptora, es un vendedor que no depende de Ventas, sino que depende de Marketing, porque el cliente entra por un canal y una campaña específica de marketing.

Según se puede ver en el documental, no parece que haya mucha rotación de plantilla. Sin embargo, ¿ha habido algún tipo de cambio en los últimos tiempos en cuanto al perfil de profesionales que buscáis?

Absolutamente. Hoy en día vienen clientes que saben más que tú del coche y cada vez los coches incluyen más tecnología y no basta con una hora para explicar cómo funciona ni qué incluye según qué coche, porque es abrumador. El perfil que requerimos ahora ha cambiado mucho. Antes eran personas mayores, menos tecnológicas y más negociadoras. En la automoción se está cambiando el modelo concesionario por el modelo de agencia, lo cual implica un cambio total de perfil de vendedor. Hasta ahora había un poder de negociación porque nosotros teníamos un margen sobre el coche. En el modelo de agencia, al que estamos yendo ahora y que cambiará el futuro de la venta de vehículos, el coche no es mío, sino del fabricante, y yo tengo un margen fijo del coche al que no le puedo tocar ni una coma del presupuesto para el cliente. Por tanto, actualmente buscamos gente con un perfil más joven y tecnológico. Además, ahora nos encontramos con perfiles que no quieren quedarse en la misma empresa toda la vida, sino que es gente que viene, que son increíbles como profesionales, pero que al cabo de dos o tres años te dicen que se van a Vietnam porque les ha surgido una oportunidad allí. Se sienten a gusto, bien remunerados y valorados, pero, así como los consumidores cambiamos, las personas que trabajamos dentro de las empresas, también.

¿Es difícil encontrar en Baleares profesionales del marketing suficientemente preparados?

Yo creo que hay muy buenos profesionales, porque hay mucha gente que se formó fuera. Creo que en las Baleares el sector turístico arrastra a mucha gente, pero también es verdad que a la gente le gusta cambiar. Creo que hay profesionales y que lo importante es presentar proyectos interesantes y dejar que la gente tenga iniciativa. Muchas veces nos han dicho que siempre les han cortado las alas. Es muy importante dejar que la gente aporte valor. Si tú le cortas las alas a una persona, al final la acabas bloqueando y frustrando. Nosotros queremos que nos compartan ideas, por disparatadas que sean, porque de una idea pequeña puede salir una gran idea y nos gusta que la gente tenga esta libertad y confianza para decir esto y aquello, darle forma y acabar siendo un buen proyecto.

Y un concesionario de coches, ¿puede ofrecer teletrabajo y horarios que ofrezcan una mejor conciliación familiar?

El covid supuso un momento de cambio muy importante a nivel cultural para nosotros, porque aquí todo el mundo hacía horario partido y, tras ello, de forma casi natural, todo lo que son servicios corporativos, como finanzas, administración, contabilidad, recursos humanos, marketing, informática…, todos hacen jornada intensiva, porque, si no, te quedas sin talento. En cuanto al área comercial, ese está siendo nuestro reto actual y estamos analizando cómo lo podemos hacer, no para que hagan siempre jornada intensiva, pero sí debemos hacer un esfuerzo para mejorar esa conciliación entre trabajo y familia. La gente no solo trabaja, también quiere vivir. Creo que es un reto para todas las empresas.

¿Los comerciales no pueden realizar la gestión comercial mediante herramientas digitales y quedar con el cliente físicamente cuando sea necesario?

Sí, pero muchas veces este trabajo digital requiere cierta inmediatez que implica que estés físicamente en la exposición, porque quieren ver el coche inmediatamente y al vendedor le piden hacer una videollamada o que les envíes un vídeo del coche. Vendemos así, usamos todos los canales posibles.

Hablando de desafíos, ¿cuáles son los desafíos que afronta el sector automotriz en comparación con otros sectores?

Están sucediendo muchas cosas. Por un lado, hay una concentración de fabricantes, en la que se están formando grupos que amalgaman seis o siete marcas dentro del mismo, algo que también está pasando con los concesionarios. Si te fijas, cada vez hay menos y más grandes. Al final, nos guste o no, los fabricantes nuevos buscan a los grandes y las marcas nuevas buscan a las que están más consolidadas. Esto hace que los grandes cada vez nos hagamos más grandes y los pequeños, desafortunadamente, estén en vías de desaparición.

Otro cambio es el de pasar de concesionario a agencia. Los espacios cambiarán,con exposiciones e instalaciones mucho más interactivas, con pantallas 3D, etc. Luego, el metaverso es un lugar donde los fabricantes están invirtiendo y es algo que nosotros ya nos hemos planteado. Se venden coches y la gente se informa por internet, y tú, como operador, debes poder hacer todo este proceso completo por internet. Debes poder informar, poder pedir un presupuesto, te deben poder mostrar el coche a través de videollamada, te lo deben poder entregar en tu casa… Es decir, debes poder dar la opción de que el cliente haga todo el recorrido online. Esto también es un reto. Debemos prepararnos para el cliente que está cambiando. Por ejemplo, nosotros ya tenemos un equipo que entrega el coche en casa o, si prefiere llevar el coche al taller, vamos a buscarlo a su oficina y se lo devolvemos luego. El cliente demanda rapidez y comodidad.

Por último, poder llegar a otros negocios que no son propiamente de venta, sino de movilidad urbana. Ahora no nos lo permiten a las empresas privadas, pero, el día que sí lo hagan, los que vendemos coches debemos estar ahí, porque es el futuro. Nosotros no vendemos coches, vendemos movilidad. El día que se pueda establecer un servicio de movilidad compartida en la ciudad, tenemos que estar. Y las empresas o concesionarios que no estén, acabarán desapareciendo.

¿Cómo imaginas la compra de vehículos dentro de cuatro o cinco años?

La veo con un proceso digital muy potente, con la introducción de la IA y el 3D como elementos prioritarios, y veo la movilidad futura siendo eléctrica, compartida y conectada.

¿Cómo ves el futuro del marketing en las Islas Baleares y cuál es el papel de Autovidal?

No veo el marketing como una opción, sino como una herramienta imprescindible. Decía Ford que reducir el presupuesto de marketing para ahorrar dinero es como intentar parar el reloj para ahorrar tiempo. Por eso muchas veces intentar reducir costes te sale caro. Invertir en marketing es invertir en futuro. Cada vez debes estar en más frentes y de maneras diferentes. Nuestro departamento de marketing, junto con el de informática, serán los que más crecerán en el futuro. No solo dentro de la automoción, sino en cualquier sector. No veo una empresa posicionada sin un equipo de profesionales detrás de profesionales multidisciplinarios. Lo que tú proyectas es lo que la gente piensa de ti y creo que proyectar una imagen seria, rigurosa, profesional, con tus valores, como los nuestros de empresa local, familiar, de aquí, cercana… solo lo puedes lograr con todas estas herramientas y todos estos profesionales para poder seguir en el candelero, como suele decirse.

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Desde su creación en 2009, Perfume’s Club ha afrontado desafíos pioneros en el marketing digital, adaptándose y evolucionando en un entorno en constante cambio. Gerardo Cañellas, CEO del Grupo Perfume’s Club, subraya la importancia de la especialización y la tecnología en un mercado altamente competitivo. Con el respaldo que ofrecen las experiencias y aprendizajes obtenidos desde el seno de una familia pionera en el sector —fundadores del Grupo Engel y Perfumerías Cañellas—, Gerardo analiza la evolución del comercio de belleza y resalta el compromiso de Perfume’s Club con la innovación y la excelencia en el servicio al cliente, reafirmando así su distinción en un mercado en constante evolución.

Desde el punto de vista del área de marketing, ¿cuáles eran los mayores retos para una tienda online del sector belleza en 2009?

Entendiendo marketing como marketing mix, el principal obstáculo que nos encontramos entonces era encontrar a gente especializada en el entorno del marketing digital. En el año 2008-2009, cuando empezamos, no existía la industria y estaba todo por desarrollar, con lo cual era difícil encontrar perfiles especialistas y la dificultad estaba en saber evolucionar con la industria y tener gente que supiese adaptarse a las oportunidades que esta iba dando.
Otro problema era la absorción de tecnología para la implantación de las propias estrategias, porque podemos decir que casi todo era home-made y a medida, y se hacía necesario tener un equipo técnico que ayudase a crear. Había muy pocas soluciones que fácilmente se pudiesen adquirir y absorber para dentro del propio negocio, así que toda la parte técnica fue ciertamente compleja, al igual que saber establecer las estrategias en un entorno incipiente, en el que no existía una fórmula ya establecida. Hubo mucha prueba y error para poder entender qué estrategias, hablando de una forma global, eran correctas llevarlas a cabo.

¿Cuáles son los principales desafíos que afronta Perfume’s Club en cuánto a marketing en este momento, 15 años más tarde?

Casi te diría que al final son los mismos. Es decir, el marketing requiere una especialización muy profunda en cada una de las áreas, canales y grupos de marketing, donde los perfiles requieren no solo de una experiencia, sino también de una profesionalización, lo que nos dificulta poder captar y retener talento, mucho más después del impulso que el covid ha dado a la deslocalización y al teletrabajo, generando una mayor competencia con según qué perfiles. Ahí seguimos teniendo el mismo problema, esta vez desde un punto de vista diferente.

Luego, en cuanto a soluciones tecnológicas, se ha tecnificado mucho y hay herramientas que son buenas, pero también muy caras, y la clave está en saber entender bien cuál es tu negocio, qué herramientas son las que te van a aplicar una mejor solución y, sobre todo, poderlas armar, controlaras bien y hacer un buen uso de ellas. Creo que ese es un punto muy importante.

Hay otros problemas surgidos de toda la potenciación que ha habido en comercio electrónico desde el 2009 hasta ahora, donde muchos retailers que
han abierto sus tiendas online están entrando de una forma muy abrupta, muy agresiva, y eso ocasiona que la inversión en publicidad haya crecido muchísimo, porque, cuantos más anunciantes desean participar de los espacios, los precios suben, con lo cual eso nos ha obligado a ser más eficientes para poder ser rentables en cuanto al retorno de la inversión de las acciones que llevamos a cabo.

Por último, otro elemento que ha sido crucial es el precio, que cada vez está siendo más agresivo, los márgenes son más bajos, lo que obliga también a profesionalizarse mucho más, a estar mejor organizados, tener mejores procesos y ser más eficientes. Esto está generando la circunstancia de estar distorsionando el mercado, en este caso nuestra industria principalmente, y es que la diferencia de precios que existe en el negocio de internet y en la calle provoca que muchos negocios físicos estén sufriendo, ya que no pueden mantener esos precios y los que están jugando a ese doble juego están viendo que su canal online está canibalizando su canal offline.

Pero eso también tiene que ver con el sector y el target, es decir, por ejemplo, ¿qué diferencias ves entre el sector y el target del 2009 con el de hoy en día?

Hay una diferencia fundamental y es que la oferta ha crecido muchísimo y el target se ha ampliado considerablemente. En el año 2008-2009, por un lado, había menos gente que compraba en internet y que estaba en un rango de edad fácilmente cerrado, y, por otro, había poca gente que ofreciera productos, con lo cual, al haber menos competencia, había más facilidad de conquistar el mercado. Nosotros, inicialmente, cuando prácticamente no había industria en la red, fuimos pioneros, y las cuotas del mercado que teníamos eran brutales.

A día de hoy, el mercado ha crecido mucho. Prácticamente en todos los hogares de España se compra por internet, pero la oferta diría que ha crecido en mayor medida que la propia demanda. Ese es el gran cambio de la situación de mercado del 2009 contra el 2023.

Y sobre todo la adaptación de las marcas de lujo, de belleza, etc., a este nuevo mercado ¿no? Por las reticencias que tenían al principio y al final están viendo la obviedad.

Correcto. Esto es algo a destacar, porque es verdad que, inicialmente, nosotros no es que tuviésemos el apoyo de las marcas para distribuir sus productos, sino que estábamos incluso perseguidos por la propia industria. El nuestro era un canal que no era considerado como susceptible para comercializar sus productos y que entraba en un conflicto de intereses con el canal de venta principal de la industria: las cadenas de perfumerías. Con el tiempo las propias marcas y el propio sector se fue dando cuenta de que el consumidor quería y demandaba comprar los productos en la red y, entonces, dentro de los marcos de imagen y de distribución que las marcas querían regular para la comercialización de los productos, se hizo un encaje para que la oferta en internet cumpliese esos parámetros, emulando a la distribución tradicional física.

Con todo esto, pasamos de estar perseguidos por la industria a ser clientes importantes, incluso estratégicos, porque es el canal que más proyección tiene a futuro y, de hecho, los datos así lo atestiguan. Se ha pasado de que el canal online en nuestro sector tenga una cuota del 5% en el año 2019 del total de ventas, a que en el covid llegásemos a tener periodos del 100% (las tiendas físicas estaban cerradas). Y a la vuelta a la normalidad, se ha dado un salto tremendo, llegando hasta el 13%, que es en lo que estamos ahora.

Aún existe una capacidad de desarrollo mucho más grande. En algunos mercados más maduros, como puede ser Estados Unidos o Inglaterra, se están alcanzando cuotas del 50%, mientras que en otros, como Alemania o Francia, ya sobrepasan el 30%. En España se prevé que en los próximos años la cuota vaya a seguir creciendo a pesar del carácter latino y mediterráneo, donde al consumidor le gusta pasear, ir a las tiendas físicas, etc. La proyección que tiene el canal es muy grande, y la apuesta de las marcas, quienes al final lo que venden es futuro a sus accionistas, ahora mismo está en internet.

¿Consideras que Perfume’s Club es uno de los actores principales en cuanto al proceso de digitalización que ha vivido España en los últimos 15 años, por ejemplo?

Es muy osado decir que nosotros hemos participado en el impulso de digitalización a nivel global, porque hay otros sectores que han sido más pioneros que el nuestro y donde antes se había desarrollado el e-commerce, como es el sector del travel.

Sin embargo, en nuestro sector, desde luego que hemos hecho cosas para dinamizarlo, y hemos planteado soluciones dentro de la comercialización, dentro del propio retail, que nos consta que han sido emuladas y copiadas por otras industrias. Por ejemplo, el hecho de que dentro de una ficha de un producto que está sin stock tú puedas acceder a un sistema de aviso cuando se reponga, es algo que inventamos nosotros y que hoy lo verás en muchísimas páginas webs, incluso de otros países y otros sectores. Esa fue una idea que surgió al existir roturas de stock. Para intentar solventarlo, decidimos que el consumidor pudiese apuntarse a una lista para que, en cuanto el producto se recibiera, se le informase a través de un email y pudiera adquirirlo de forma preferente. Parece una tontería, pero es un ejemplo de una innovación propia que lanzamos y que se ha acabado empleando en otros sectores.

Siempre hemos sido muy transgresores dentro de la industria. No solo hemos vendido dentro de nuestra página web, sino que hemos vendido dentro de otras páginas y las sinergias generadas entre los dos modelos nos han permitido aprender mucho, de tal forma que hemos llegado al punto de ayudar a muchos e-retailers a que comercialicen sus productos de belleza aplicando nuestras técnicas, estrategias, tecnologías, etc. Hemos llegado incluso a clonar nuestra página web en marca blanca y buscar especialistas que la gestionen en cada uno de los países y en cada uno de los canales de los cuales son expertos.

Por poner otros ejemplos, llevamos haciendo dropshipping desde el año 2009 y trabajando en marketplaces desde el año 2010, trabajando con modelos de fulfillment o de reservas de stock desde hace más de 10… ¡Nosotros mismos hemos habilitado un marketplace dentro de Perfume’s Club! Siempre hemos sido muy activos en intentar detectar qué oportunidades o acciones no resueltas se estaban dando dentro de la red para ser los primeros en llevarlas a cabo y ganar la ventaja competitiva de pegar primero.

¿Cuál es, en tus palabras, la imagen de marca que busca transmitir Perfume’s Club y como os aseguráis de que se mantenga relevante en un mercado tan competitivo?

Nosotros estamos centrados en la venta de productos de belleza de lujo y es lo que queremos transmitir en nuestras comunicaciones, cuidando mucho la imagen en este sentido. Además, nos queremos diferenciar por ser pure players, con una estrategia única y exclusivamente centrada en el canal online, lo cual nos convierte en especialistas del sector, una ventaja competitiva que pretendemos reforzar.

También cabe destacar nuestro compromiso socio-medioambiental, con una serie de políticas que estamos llevando a cabo para devolver a la sociedad lo que ésta nos ha brindado. Eso nos está ayudando también a posicionar nuestra marca como una marca de compromiso.

¿Y qué os diferencia de vuestros competidores más directos?

Principalmente, estos tres ejes. Es decir, en un entorno donde prácticamente la oferta de productos y estrategia de precios son similares con respecto a todos nuestros competidores, nosotros nos queremos destacar por dar más valor a las empresas de lujo, ser punteros en el uso de la tecnología y en el compromiso medioambiental.

También destacaría otro factor, que es el de la experiencia de compra dentro de nuestra página web. Conseguir que el usuario esté lo más cómodo posible comprando en nuestra tienda, que el interés de compra sea porque se accede a los productos de la mayor y más rápida manera posible, que es bien atendido y que también nuestra tienda le invite a descubrir. Porque estoy cansado de encontrarme tiendas, y da igual el sector, donde simplemente tienes un buscador, una categoría de productos, un filtro y poco más. Nosotros pretendemos que el usuario descubra, se inspire y genere contacto con los productos de una forma totalmente diferente a la habitual.

¿Influye en algún sentido dentro de la estrategia de marketing el origen balear que tiene la empresa o no es algo que tengáis en cuenta?

Sinceramente no lo tenemos en cuenta, porque el peso que tienen nuestras ventas en las Baleares es muy pequeño. Es cierto que, si comparamos a nivel de cuota lo que representan las islas sobre otras comunidades en una situación regular, nuestra cuota es más alta, porque somos de aquí, porque hay más gente aquí que nos conoce. Pero no tenemos una estrategia local, por ser balear, que la hayamos exportado al resto.

También es cierto que la empresa, desde un primer momento, se ha montado con un espíritu y un carácter muy internacional, e intentamos estandarizar un poco nuestros procesos, nuestra imagen, corporación y estrategias de marketing para que una sirva para todos. Además, el mercado, con ciertas peculiaridades a nivel local, es un mercado común entre todos los países miembros de la Unión Europea, donde prácticamente hacemos lo mismo.
Y hacemos lo mismo incluso para mercados como China, Estados Unidos, Canadá, Australia o Nueva Zelanda, dónde prácticamente lo replicamos. Supongo que influirá que somos baleares, que hemos nacido aquí, que, en nuestra esencia, en nuestra cultura, algo del espíritu viene reflejado dentro del negocio, de la estrategia que llevamos a cabo. Más bien te diría que esta es una empresa familiar, que tiene una cultura arraigada a las Islas Baleares y eso, desde luego, se nota en el espíritu y en la gestión de la propia compañía.

¿Qué canales utiliza Perfume’s Club actualmente y cuáles han sido los más efectivos históricamente?

Nosotros estamos enfocados a canales de performance, es decir, canales en los cuales podemos medir de forma rápida el rendimiento de las  inversiones que estamos llevando a cabo. Nuestros canales principales son prácticamente canales online, digitales, especialmente SEM, siendo el principal motor de búsqueda Google.

Sin embargo, también hay otros en los que dedicamos esfuerzos. Por ejemplo, el marketing de afiliación es un canal que conseguimos rentabilizar desde el principio y medir muy bien. Luego, residualmente, establecemos inversiones en acciones de email marketing para captar nuevos clientes, y también dedicamos ciertos recursos a redes sociales, a pesar de que el retorno no es tan efectivo para nosotros en este último caso. De hecho, en esta casa el branding puede llegar a considerarse un insulto.

Para valorar el éxito de vuestras campañas, ¿importa únicamente el frío y numérico ROI o tenéis en cuenta otros factores?

¡Somos fríos! ¡Los números, los números y los números! Con el resto no nos sentimos cómodos. Podemos hacer pruebas, pero la verdad es que nos rendimos muy fácilmente. Entonces, con números nos sentimos cómodos.

¿Crees que esto es algo de Perfume’s Club o es algo habitual dentro de las empresas puramente digitales? ¿Son los canales de comunicación y venta más tradicionales necesarios para un comercio puramente online?
Seguramente sí. Lo que pasa es que, cuando uno tiene experiencia en un campo en concreto y esa experiencia le sirve para adquirir clientes y adquirirlos de forma rentable, además de entender el comportamiento y saber cómo puedes llegar a tus objetivos de una forma sencilla, nosotros en nuestro caso no nos hemos complicado. Quizá es un error. Quiero decir que hemos hecho acciones de marketing mucho más enfocadas al branding desde colaboraciones con revistas, medios de prensa escrita, radio, campañas en televisión… Pero, al final, el resultado, que es más difícilmente medible, no ha obtenido el mismo retorno que en otro tipo de acciones más enfocadas al performance.

Esto está cambiando mucho, porque, evidentemente, y como decía al principio, la demanda y precio de espacios y de inversión dentro de los canales de performance está subiendo, y a veces te planteas hasta qué punto es necesario migrar hacia un marketing 360 e ir a una publicidad más tradicional, más enfocada a la generación de marca. Pero en nuestro caso concreto nos da miedo o no hemos sabido hacerlo. Ojalá venga alguna agencia, como
nuestros amigos de DISSET, y nos plantee una campaña cojonuda y diga ¡Dios, te la compro!

Yo compro. Soy comprador más que vendedor. Porque si compras barato, la venta la tienes asegurada. Tráeme algo bonito y barato y entonces ahí nos encontraremos.

Dada vuestra experiencia histórica tanto en el mercado minorista como en la distribución internacional, ¿qué diferencia hay en cuanto a estrategia de marketing entre vender con Perfume’s Club y vender con la tienda que tenéis a pie de calle o el trabajo que hacéis con Engel, vuestra área B2B?

Lo más significativo es sin duda el trato personal. Es decir, en un negocio de proximidad como es una tienda física, que, además, está ubicado en un barrio, en una ciudad…, tienes clientes que vienen a visitarte, por lo que el trato humano es importantísimo y te diría que es casi la mejor forma de fidelizar.

Un poquito más arriba está Perfume’s Club, nuestro B2C online. A pesar de que utilicemos un equipo de atención al cliente propio que no está externalizado, que tengamos elementos de automatización para la respuesta y gestión de incidencias, que en la web vas a poder tener un gran asesoramiento, porque sabes qué categorías, qué subcategorías, qué filtros, etc., se pierde parte de ese carácter humano y de cercanía que encuentras cuando vas a una tienda a pedir una recomendación.

Y en el extremo está nuestro B2B, donde al final es un negocio puramente de trading. Es decir, tú compras por una oferta sobre el precio de un producto y, mientras tengas un servicio que es bastante estandarizado, el resto da igual.

¿Qué dificultades intrínsecas del sector belleza destacarías frente a las de otros sectores?

Digamos que el sector belleza, y especialmente la belleza de lujo, es un sector que cada vez está siendo mucho más restrictivo con respecto a su competencia. Es decir, así como otros sectores se están abriendo a la gran distribución, la alta perfumería se está concentrando. El lujo ha pasado de ser ‘lujo asequible’, a pasar a ser ‘lujo’. Las empresas más ricas del mundo son empresas de distribución de productos de belleza de lujo, y ahí el lujo cada vez está siendo (o pretenden que sea) más exclusivo y más difícilmente alcanzable para según qué target, mientras que creo que otras industrias precisamente abogan por llegar a la gran masa.

¿Y en qué quedarán las tiendas físicas?

En mi opinión las tiendas físicas siempre van a existir. Además de ser fundamentales para la prueba de los productos, hay productos que los vas a comprar, por ejemplo, en una peluquería porque el peluquero te ha explicado, sabes cómo se usa, etc. Pero muchos de los productos que compramos, como las cremas, lo hacemos por la marca que hay detrás, por la historia que te cuenta.

Sí que es cierto que para la perfumería el componente olfativo tiene un papel importante. De momento no existen ordenadores que te permitan oler. Sí que hay tecnologías y herramientas para decirte “este perfume es similar a estos” o “la composición de estos perfumes se parece mucho a estos otros”, y también en función de lo que busques, como si quieres ir por la noche o por el día… Pero, al final, falta el componente olfativo.

Nosotros estamos llevando a cabo estrategias para poder salirnos de ello. Tenemos una sección que es Try&Buy, donde tú pruebas el producto y, si te gusta, lo compras y, si no, lo devuelves sin ningún cargo. Pero la experiencia de compra en un entorno físico, en mi opinión, va a seguir existiendo, aunque con una concentración de puertas. Para que te hagas una idea, en España hay tres veces más perfumerías que en Francia, y se compra una tercera parte. Es decir, tenemos una sobreexposición de puntos de venta y por eso vamos a sufrir una concentración. Concretamente en Baleares, cada vez las perfumerías en zonas turísticas están teniendo mayores problemas para poder competir y se están yendo al centro, para poder tener una regularidad en el consumo. No solo habrá una concentración de puertas, sino también de empresas que se dediquen a la venta en la calle.

¿Cómo ves el futuro del marketing en Baleares? ¿Cuál es el papel que desempeña Perfume’s Club en él?

Yo creo que aquí tenemos algo importante, que es una industria muy potente que va a seguir adquiriendo un conocimiento del uso y de las herramientas y estrategias de marketing que va a ayudar a otros sectores en otras comunidades indirectamente a mejorar. Es decir, en Perfume’s Club, por ejemplo, si tenemos la necesidad de un puesto en concreto y viene alguien de la industria del travel retail nos va a enseñar muchas cosas que se notarán en nuestra tienda y que luego nuestra competencia intentará copiar, y luego otros sectores que nos miran como referente. Entonces, creo que aquí tendremos para los próximos años una industria que va a dar mucho que hablar en cuanto a marketing, por la penetración y el expertise de un sector en concreto que está impulsando el comercio en las Islas, que es el negocio de hostelería y el travel retail.

¿Es difícil encontrar a profesionales del marketing suficientemente preparados aquí en Baleares?

Hay gente preparada en Baleares, pero es verdad que nosotros, en concreto, luchamos con una industria que es muy poderosa, que es la industria del travel retail, donde hay una demanda de perfiles técnicos muy profunda y fuerte, y eso hace que, a nivel salarial, a veces, es difícil competir con según qué multinacional.

Luego también hay talento que viene a las Baleares a vivir, pero que realmente está trabajando de forma remota. Entonces sí que lo hay. Otra cosa es que sea fácilmente absorbible por nuestro negocio, que podamos encontrar ese match entre lo que nosotros podamos ofrecer y lo que una persona podría estar dispuesta.

¿Crees que hay una falta de formación aquí en Baleares en cuanto a marketing digital?

Yo creo que sí que hace falta formación. No sólo en Baleares, sino en toda España. Es verdad que, cada vez más, hay mucha más conciencia de la formación dentro de lo que es la industria de e-commerce. Hay necesidades muy grandes para según qué áreas, para según qué sectores. Es decir, la demanda de programadores o técnicos informáticos especialistas en data, business intelligence, etc. Con según qué ramas aún hay mucha falta de oferta de profesional. En cuanto a la formación en Baleares, desconozco qué nivel de formación existe aquí, pero te puedo decir que, en muchas empresas, según qué perfiles están muy demandados.

¿Qué se puede esperar de Perfume’s Club en el futuro en términos de marketing y estrategia de marca? ¿Cómo imaginas el consumo de belleza de aquí a 5 o 10 años?

ChatGPT, Blockchain, metaverso… Yo creo que el consumidor cada vez será más digital, ya no solo porque los propios retailers pongamos en la mesa soluciones para poder comprar mejor en un entorno digital, sino porque también las propias marcas son las que se van a encargar de llevar a cabo inversiones en las que, directa o indirectamente, a través de sus redes de distribución y retailers, eduquen al consumidor a que entienda las ventajas que supone comprar en internet en cuanto a contenido, personalización, información de productos, facilidad de compra, de uso de reposición, etc.