En estas estamos...
El manifiesto como motor de transformación
Introducción: la necesidad de un relato compartidoEn un contexto social, económico y ambiental en constante cambio, cada vez más proyectos y movimientos buscan generar impacto transformador más allá de sus ámbitos de actuación inmediatos. Sin embargo, la dificultad no reside únicamente en definir los objetivos o estructurar las acciones, sino en movilizar a las personas y organizaciones en torno a una causa común.Ahí es donde entra en juego el manifiesto: una declaración pública, clara y compartida, que expresa de manera inspiradora la intención de cambiar, innovar o presentar un nuevo horizonte colectivo. El manifiesto no es un documento administrativo ni una simple pieza de comunicación; es el pilar estratégico que convierte una idea en un movimiento.En este artículo exploraremos, desde un punto de vista estratégico, por qué el manifiesto constituye la herramienta más idónea para este tipo de proyectos. Analizaremos su rol como eje de cohesión, los elementos que lo hacen eficaz, los beneficios de su formato, y cómo puede adaptarse a los retos contemporáneos de comunicación en entornos digitales y globales.¿Qué es un manifiesto y por qué es estratégico?Un manifiesto es una declaración pública que articula una idea o una intención disruptiva respecto al statu quo. A diferencia de un plan de acción, que detalla el “qué” y el “cómo”, el manifiesto se centra en el “por qué” y el “para qué”.Su fuerza radica en que no se limita a la racionalidad técnica o económica, sino que apela a las emociones, la pertenencia y la visión compartida del futuro. Estratégicamente, cumple varias funciones:Define un propósito colectivo: permite que múltiples actores —instituciones, empresas, ciudadanía— se reconozcan en un objetivo común.Marca la diferencia simbólica: un manifiesto distingue un proyecto de otros discursos genéricos o técnicos.Genera movilización social: al ser una pieza abierta y compartible, facilita la adhesión y la viralización.En resumen, el manifiesto no es un accesorio comunicativo, sino la columna vertebral de la estrategia narrativa de un proyecto transformador.Los fundamentos estratégicos de un manifiesto eficazPara que un manifiesto cumpla realmente con su función estratégica, debe construirse sobre varios pilares fundamentales:a) Propuesta de valor claraUn manifiesto debe expresar en pocas palabras qué aporta de nuevo el movimiento o proyecto, y por qué resulta relevante para la sociedad. Esta claridad es esencial para ser comprendido por todos los públicos, desde la ciudadanía hasta las instituciones.b) Unidad colectivaNo basta con una buena idea: debe existir la sensación de que se comparte colectivamente. El manifiesto es el espacio donde se expresa esa unidad, como una voz coral que supera los intereses individuales.c) Número y respaldo socialLa legitimidad de un manifiesto aumenta cuando es respaldado por un número significativo de actores sociales. En ese sentido, no solo comunica una idea, sino que visibiliza una red de adhesiones.d) Compromiso explícitoUn manifiesto debe ir acompañado de una llamada clara a la acción. No se trata solo de “decir”, sino de invitar a comprometerse activamente con la causa.Identidad compartida y cohesión: más allá de las palabrasEl manifiesto no se limita al texto escrito. Tiene una dimensión simbólica que se refleja en su identidad gráfica y verbal.Una identidad coherente permite que cualquier persona, al ver o escuchar un fragmento del manifiesto, lo reconozca de inmediato como parte del movimiento. Esta coherencia genera:Memoria colectiva: cuanto más identificable sea, más fácil será que permanezca en el imaginario social.Cohesión interna: los miembros del proyecto se sienten parte de una comunidad con códigos compartidos.Capacidad de réplica: la identidad común facilita que el manifiesto se adapte a distintos canales sin perder esencia.En términos estratégicos, el manifiesto es tanto un texto como un símbolo movilizador.El manifiesto en la era digital: acción colectiva amplificadaHistóricamente, los manifiestos se publicaban en papel, se pronunciaban en mítines o se difundían en medios tradicionales. Hoy, sin embargo, la acción colectiva se desplaza al terreno digital.Esto implica que un manifiesto:Debe ser audiovisual: el vídeo y la imagen multiplican el alcance emocional y facilitan la viralización.Se convierte en contenido replicable: puede difundirse en redes sociales, webs, podcasts o incluso en piezas interactivas.Actúa como catalizador: un manifiesto audiovisual inspira y activa la adhesión de forma inmediata.La estrategia ideal es convertir el manifiesto en una pieza inspiradora, emocionante y reveladora, que no solo explique la causa, sino que seduzca y active a quienes lo reciben.Casos de referencia: manifiestos que marcaron tendenciaExisten ejemplos globales que muestran la potencia estratégica de los manifiestos:For Tomorrow Manifesto (Hyundai & UNDP): un audiovisual que apelaba a la innovación sostenible y logró reconocimiento internacional. https://www.youtube.com/watch?v=pJ00cRRrEjIHolstee Manifesto: un texto convertido en icono cultural que trascendió su origen empresarial para convertirse en un lema de vida compartido. https://www.youtube.com/watch?v=QDmt_t6umoYEstos ejemplos demuestran que el manifiesto, cuando se formula con fuerza simbólica, puede superar incluso la marca o el proyecto concreto, convirtiéndose en un referente cultural.Beneficios estratégicos de un manifiesto en proyectos transformadoresLa idoneidad del manifiesto como herramienta estratégica se explica por una serie de beneficios clave:Simplificación del mensaje: concentra en un único texto la esencia de un proyecto complejo.Capacidad de persuasión: al apelar a emociones y valores, logra movilizar más que un informe técnico.Inspiración y adhesión: convierte espectadores en participantes activos.Viralidad y notoriedad: su formato facilita la difusión en medios y redes.Permanencia en el tiempo: un manifiesto puede seguir vigente como referencia años después de su lanzamiento.El manifiesto como eje narrativo de un ecosistema comunicativoOtro aspecto estratégico es que el manifiesto no funciona de forma aislada. Actúa como pieza base sobre la cual se pueden desarrollar múltiples derivados comunicativos:Artículos de opinión en prensa.Cápsulas audiovisuales.Piezas para redes sociales.Materiales educativos o formativos.Discursos institucionales.En otras palabras, el manifiesto es el tronco narrativo del cual se desprenden ramas en distintos formatos y soportes, manteniendo siempre la coherencia del mensaje.La dimensión geográfica del manifiesto: local, regional y globalTodo manifiesto debe definir también su ámbito de proyección:Local: cuando busca movilizar a una comunidad o territorio concreto.Regional o nacional: cuando pretende articular políticas o cambios estructurales.Global: cuando aborda problemáticas universales (clima, derechos humanos, etc.).Estrategicamente, la clave está en alinear el tono, el idioma y los valores del manifiesto con el público al que se dirige, evitando contradicciones entre el discurso global y la acción local.Manifiesto y legitimidad: un contrato socialUn manifiesto puede entenderse como un contrato social simbólico entre quienes lo redactan y quienes lo apoyan. Esta legitimidad no se obtiene solo por su contenido, sino también por el proceso de elaboración:Participación: un manifiesto gana fuerza cuando se construye de forma inclusiva.Transparencia: debe explicitar claramente sus intenciones.Accesibilidad: debe estar escrito en un lenguaje que cualquier persona pueda entender.Cuando cumple con estas condiciones, el manifiesto se convierte en un punto de encuentro legítimo para la acción colectiva.Conclusión: por qué el manifiesto es la herramienta más idóneaEl manifiesto no es un simple documento, sino un instrumento estratégico de transformación. Su idoneidad se explica porque:Permite sintetizar un propósito colectivo en un relato inspirador.Genera cohesión interna y visibilidad externa.Se adapta a los entornos digitales y multiplica el impacto social.Trasciende lo técnico y lo económico para situarse en el plano simbólico y emocional.En definitiva, cuando un proyecto busca no solo ejecutarse, sino trascender, movilizar y transformar, el manifiesto es la pieza estratégica que convierte la intención en un movimiento.Epílogo: hacia una cultura de manifiestosQuizás el mayor valor de un manifiesto no sea únicamente su impacto inmediato, sino su capacidad de dejar huella en la memoria colectiva. Los manifiestos no caducan: permanecen como recordatorios de que, en un momento determinado, alguien se atrevió a decir en voz alta que otro futuro era posible.Esa es la verdadera idoneidad estratégica del manifiesto: convertirse en un legado compartido que inspira, moviliza y transforma más allá del tiempo y del proyecto concreto que lo originó. Si este enfoque sobre el poder del manifiesto resuena con tus proyectos, te invitamos a explorar cómo una estrategia de comunicación cuidadosamente diseñada puede transformar ideas en movimientos. En DISSET, acompañamos a organizaciones y colectivos a definir relatos compartidos, crear identidad y movilizar a comunidades hacia objetivos transformadores, aportando soluciones innovadoras y adaptadas a cada contexto.
Consultoría
De cerca, Josep Pons
En DISSET creemos que la comunicación empieza por las personas. Por eso creamos este espacio en nuestras redes para conocer mejor a quienes forman parte de nuestro equipo: profesionales apasionados que, con su talento y compromiso, hacen posible que sigamos creciendo como consultora de referencia en Baleares.Josep Pons. Dirección de Consultoría de Comunicación¿Qué destacarías de tu trabajo diario como profesional?Cada día es un reto, y hay que tener una visión global del entorno de los clientes y de su ecosistema, saber qué está pasando, qué está cambiando, cómo evolucionan sus mercados, ante qué hay que responder y qué estrategia seguir en cada caso. Las empresas, como es normal, no siempre pueden tener una visión externa de sus necesidades o retos de comunicación, ni de qué es “noticiable”, porque su día a día está condicionado por estar dentro. Desde nuestra posición, con una perspectiva limpia pero una visión global y profesional, es más fácil aportar valor y detectar los puntos fuertes que deben potenciar.Y cada día aprendo, lo cual es maravilloso: no perder la inquietud por conocer, preguntar y asimilar. En mi caso, el periodismo es absolutamente vocacional, y el drama es que se vive así desde las siete de la mañana hasta la medianoche. Lo analizas todo, lo valoras todo, lo ponderas; piensas en posibles implicaciones para tus clientes con cada contenido que consumes en webs o redes sociales. No puedo evitar tener una mirada crítica y un escepticismo sano hacia todo lo que consumo, hacia los emisores de los mensajes —públicos y privados—, para interpretar mejor la realidad y aportar valor en nuestro trabajo y propuestas creativas. Opinar, comentar y criticar, siempre con espíritu constructivo… Me temo que es deformación profesional y que ya no tiene demasiado arreglo.¿Cuál es el gran reto al que nos enfrentamos hoy en día en el ámbito de la comunicación?La primera respuesta tiene que ser la Inteligencia Artificial (IA). Es una gran herramienta para eliminar tareas arduas y análisis de documentos farragosos, para ganar tiempo y ser más productivos para los clientes. Pero, afortunadamente —y me gusta bromear sobre ello—, es artificial: se equivoca, no entiende de matices, no tiene mi experiencia, no comprende a mi cliente ni conversa con él. En nuestro caso, no lo vivimos como una amenaza, sino como una herramienta. La IA nos ayuda a agilizar trámites y a ganar tiempo para aquello que mejor sabemos hacer: escuchar, analizar y aportar valor.Evidentemente, otro gran reto de la comunicación es y será siempre la reputación. Se puede tardar mucho en adquirirla y apenas unos segundos en perderla. Y para protegerla, el rigor básico sigue siendo el mismo: la comunicación debe recordar siempre las 5 “W” que nos enseñaron en las facultades de periodismo (el qué, el quién, el cuándo, el dónde y el por qué). Hay que ser transparente en lo que decimos, y más en esta era de la inmediatez, donde lo consumimos todo rápidamente y de forma visual. Y hay que saber también a quién nos dirigimos, por qué canal lo vamos a hacer y con qué intención. La estrategia se tiene que pensar antes; la improvisación debería reservarse para el directo.Y otra cosa importante es que hoy en día la comunicación no puede permitirse errores evitables porque, en la era de la inmediatez en la que nos movemos, la equivocació te penaliza al segundo de comunicar, con muy poco margen de enmienda. Y no solo errores de fondo, también de forma. A veces sorprende ver el poco rigor, la falta de concordancia, las incorrecciones gramaticales de determinados mensajes, el poco mimo que se pone en el uso del lenguaje. Yo reivindico la importancia de, no solo comunicar cosas —eso lo puede hacer cualquiera—, sino de comunicarlas bien.¿Cómo crees que será el futuro de la comunicación en tu especialidad?Nos adentramos en un mundo en el que el trabajo “clásico” de notas de prensa, posts y campañas sigue siendo importante, pero deja de ser suficiente, y adquiere mayor relevancia disponer de un ecosistema que funcione siempre. Es decir, no solo lanzar algo y pasar a lo siguiente, sino construir una historia clara y creíble, y bajarla a piezas que se apoyen entre sí: una buena sala de prensa, portavoces con mensajes nítidos, contenidos que aguanten el paso del tiempo y formatos rápidos para cuando la conversación se acelera. Porque, al final, los clientes quieren tres cosas: ayúdame a que se entienda lo que hago, a que lo valoren y confíen en mí, y prepárame para estar listo cuando venga una crisis.Por supuesto, la IA va a estar en todas partes, pero no como una varita mágica, sino como acelerador de trabajo para ser más ágiles en tareas rutinarias: versiones por canal, resúmenes, clippings, análisis de conversación, etc. Pero la IA no va a decidir por nosotros; ahí es donde una consultora de comunicación de verdad marcará más diferencias que nunca y será más identificable respecto a la competencia: con criterio editorial, olfato reputacional, verificación, tono, y saber cuándo algo es un titular, cuándo es humo y cuándo es un marrón. Y con estrategia y orden, guías, procesos y controles para que lo efímero no se convierta en un riesgo. El valor humano y la relación personal seguirán siendo esenciales.
La gestión de stakeholders en entornos complejos
En un mundo cada vez más interconectado y exigente, ninguna organización puede sobrevivir aislada. Las empresas, instituciones y proyectos dependen de múltiples actores que, de una u otra forma, influyen en su éxito o fracaso. Estos actores son los stakeholders, un término que, aunque a veces se perciba como un anglicismo académico, resulta clave para comprender cómo se construyen relaciones sólidas y sostenibles entre organizaciones y sociedad.En este artículo vamos a explorar en profundidad el concepto de stakeholders, su importancia en los proyectos y negocios, las diferentes tipologías y herramientas para gestionarlos. Todo ello apoyado en ejemplos prácticos y casos reales que ilustran cómo este enfoque es imprescindible en entornos complejos.¿Qué son los stakeholders?El término stakeholder fue popularizado en 1984 por Edward Freeman, considerado el padre de la moderna teoría de los stakeholders. Freeman los definió como “quienes pueden afectar o son afectados por las actividades de una empresa u organización”.Esto significa que los stakeholders no se limitan a los accionistas, clientes o proveedores, sino que incluyen un abanico mucho más amplio: empleados, comunidades locales, gobiernos, ONGs, medios de comunicación, entre otros.En resumen, los stakeholders son:Conjuntos de individuos o grupos sociales con intereses comunes respecto a una organización.Colectividades dinámicas, que cambian según la situación.Tantos como intereses puedan identificarse en torno a la actividad de una empresa.Características esenciales de los stakeholdersLa gestión de stakeholders no es sencilla porque cada uno presenta características distintas:Multipertenencia: una persona puede formar parte de diferentes stakeholders de una misma organización (por ejemplo, ser empleado y a la vez cliente).Diversidad de intereses: los intereses no siempre son materiales; a veces son emocionales, reputacionales o simbólicos.Grados de cohesión: algunos grupos tienen alta organización y capacidad de presión, otros son difusos o incluso “inventados” por la propia empresa para gestionar mejor su comunicación.Estas características obligan a las organizaciones a mantener una visión flexible y estratégica para adaptarse a las particularidades de cada stakeholder.Los intereses de los stakeholdersCada stakeholder se relaciona con la empresa de forma única, dependiendo de sus intereses y expectativas. Por ejemplo:Un accionista busca rentabilidad y transparencia en la gestión.Un empleado espera seguridad laboral, remuneración justa y oportunidades de desarrollo.Una comunidad local puede interesarse en que la empresa genere empleo sin causar impactos negativos en el entorno.Esto hace que, entre empresa y stakeholders, coexistan tanto zonas de colaboración como zonas de conflicto.Tipologías de stakeholdersEl documento ofrece una clasificación muy clara de stakeholders según su nivel de conocimiento e implicación:Inactivos: bajo conocimiento y baja implicación (ej. aficionados a un deporte sin relación directa con la empresa).Atentos: bajo conocimiento, pero con interés potencial.Informados: conocen la organización, aunque no estén directamente afectados.Activos: alto conocimiento y alta implicación; suelen organizarse y ejercer presión (ej. socios de un club).No-stakeholders: personas sin interés ni implicación.Esta clasificación ayuda a priorizar esfuerzos de comunicación y relación, evitando gastar recursos en grupos sin relevancia y reforzando vínculos con quienes realmente influyen.Dimensiones para analizarlosLos stakeholders se pueden analizar desde distintas dimensiones:Por responsabilidad: quienes exigen cumplimiento legal, financiero u operativo.Por influencia o poder: autoridades, líderes de opinión, grupos de presión.Por proximidad: comunidades locales, empleados subcontratados.Por dependencia: grupos que dependen económicamente o socialmente de la organización.Por representatividad: portavoces de ONGs, sindicatos o comunidades.Estas dimensiones son útiles para entender no solo quiénes son los stakeholders, sino qué rol desempeñan y qué peso tienen en las decisiones.Intereses cruzados: empresa vs. stakeholdersEl análisis de intereses muestra cómo empresa y stakeholders persiguen objetivos que no siempre coinciden.Por ejemplo:Accionistas: buscan rentabilidad; la empresa necesita su confianza.Proveedores: desean pagos puntuales y relaciones estables; la empresa busca precios bajos y calidad.Clientes: esperan productos seguros y precios accesibles; la empresa persigue buena imagen y beneficios.Empleados: quieren estabilidad y condiciones dignas; la empresa necesita motivación y productividad.Comunidades locales: buscan empleo y respeto ambiental; la empresa necesita aceptación social.La clave está en encontrar equilibrios sostenibles que permitan avanzar sin generar fricciones insalvables.Herramientas para la gestión de stakeholders: las matricesEl documento profundiza en distintas matrices analíticas, que son tablas que ayudan a comparar información sobre stakeholders y tomar decisiones estratégicas:Matriz de Identificación: lista los stakeholders clave y su relevancia.Matriz de Percepción: recoge cómo perciben los stakeholders una situación o proyecto.Matriz de Objetivos: identifica objetivos comunes o en conflicto entre grupos.Matriz de Redes: analiza las relaciones entre stakeholders.Matriz de Necesidades de Información: determina qué información recibe cada stakeholder y cuál falta.Matriz Interés/Poder: clasifica a los stakeholders según su grado de interés y poder.Matriz Influencia/Importancia: cruza el poder de un stakeholder con la importancia que le otorga la empresa.Matriz Cooperación/Amenaza: analiza si un stakeholder puede ser aliado o amenaza para un proyecto.Estas matrices permiten priorizar, anticipar conflictos y diseñar estrategias de comunicación más precisas.Casos prácticos de gestión de stakeholdersEl documento incluye ejemplos de organizaciones que han trabajado la gestión de stakeholders de forma estructurada:ACHS (Chile): clasifica sus stakeholders en categorías como gremios, autoridades, afiliados, proveedores, medios de comunicación o comunidad, definiendo canales de comunicación y participación específicosQuirónsalud (España): organiza a sus stakeholders en un esquema circular que incluye pacientes, familiares, proveedores, inversores, empleados y sociedad, asegurando diálogo continuoCamelot (Reino Unido): la Lotería Nacional identifica ocho grupos de stakeholders, entre ellos jugadores, empleados, comunidad local, gobiernos, minoristas, proveedores, accionistas y ONGsFerrovial (España): aplica un enfoque basado en transparencia y profesionalidad, encuestando a periodistas, políticos, empresarios y ciudadanos para conocer sus expectativasEstos casos demuestran que la gestión de stakeholders no es teórica, sino una práctica empresarial aplicada que contribuye a la legitimidad y sostenibilidad de las compañías.Estrategias de relación y comunicaciónLa gestión de stakeholders exige planificación estratégica de acciones y comunicación:Identificar y priorizar stakeholders.Analizar su cooperación o potencial de amenaza.Diseñar planes de comunicación adaptados: desde workshops internos hasta informes de sostenibilidad, pasando por reuniones periódicas, encuestas o canales digitales.Mantener siempre principios de transparencia, escucha activa y rendición de cuentas.De este modo, la gestión deja de ser reactiva y se convierte en una herramienta de creación de valor compartido.El reto de los entornos complejosEn entornos estables, la gestión de stakeholders puede parecer sencilla. Sin embargo, en escenarios complejos —marcados por incertidumbre política, cambios tecnológicos, crisis sociales o ambientales—, esta labor se vuelve crítica.Los entornos complejos se caracterizan por:Multiplicidad de intereses en conflicto.Alta visibilidad mediática y social.Exigencias crecientes de transparencia y responsabilidad.Impacto global de las decisiones locales.En este contexto, una gestión inadecuada de stakeholders puede desencadenar crisis de reputación, conflictos sociales, boicots o pérdida de legitimidad.Conclusión: los stakeholders como aliados estratégicosLa gestión de stakeholders ya no es una opción, sino una necesidad. Las organizaciones modernas deben comprender que su éxito depende, en gran medida, de la capacidad de identificar, analizar y relacionarse con sus grupos de interés.Un enfoque estratégico de stakeholders permite:Anticipar riesgos.Construir confianza y legitimidad.Potenciar la innovación mediante la colaboración.Generar valor compartido entre empresa y sociedad.La gestión efectiva de stakeholders implica pasar de una visión centrada en la empresa a otra centrada en el ecosistema de relaciones. Solo así se podrán afrontar los retos de un mundo complejo, interdependiente y en constante transformación.Una invitación a la reflexión y al diálogoComprender y gestionar a los stakeholders es mucho más que una técnica de gestión: es una forma de construir organizaciones más sólidas, humanas y sostenibles.Si este tema resuena contigo y quieres explorar cómo trasladar estas ideas a tu organización o proyecto, te invitamos a abrir un diálogo con nosotros. Desde Disset Consultors acompañamos a empresas e instituciones en el diseño de estrategias de comunicación y gestión de relaciones, ayudándolas a dar respuestas innovadoras a los desafíos de su entorno.
Cómo las marcas conquistan a sus clientes
El producto no es solo “el producto”Cuando pensamos en marketing solemos imaginar anuncios llamativos, campañas virales o redes sociales llenas de creatividad. Pero lo cierto es que todo empieza en un mismo lugar: el producto.Hoy un producto no es solo un objeto que se compra. Es un símbolo, una promesa y, muchas veces, un reflejo de la personalidad de quien lo elige. Desde el café que pides cada mañana hasta el móvil que llevas en el bolsillo, todos los productos comunican algo. Y ahí es donde entran en juego las estrategias de producto: cómo diseñarlos, posicionarlos y mantenerlos vivos en un mercado lleno de alternativas.El ciclo de vida de un producto: como las etapas de una personaIgual que nosotros pasamos por la infancia, juventud, madurez y vejez, los productos también siguen un ciclo:Introducción: cuando algo es nuevo, apenas lo conocen unos pocos curiosos.Crecimiento: empieza a despegar, la gente lo descubre y las ventas se disparan.Madurez: el mercado se estabiliza, hay competencia por todos lados y toca diferenciarse.Declive: deja de ser relevante, las ventas caen y llega el momento de reinventarse o desaparecer.Piensa, por ejemplo, en los DVDs. Hace 30 años eran el rey del entretenimiento en casa. Después llegaron plataformas como Netflix y poco a poco quedaron relegados a la nostalgia. Hoy prácticamente no existen, sustituidos por el streaming.¿Por qué algunas marcas cambian tan rápido de producto?Seguro que te ha pasado: compras un móvil y, a los tres meses, ya ha salido uno nuevo. Es lo que hacía Sony con su línea Xperia, lanzando un modelo “estrella” cada seis meses. La idea era transmitir innovación constante.¿El problema? Que muchos consumidores se sentían frustrados al ver cómo su flamante dispositivo quedaba “anticuado” en cuestión de semanas. Una estrategia arriesgada: genera notoriedad, pero también desgaste.El caso contrario es Apple, que lanza un nuevo iPhone al año, creando expectación con sus eventos. No satura al consumidor con demasiados modelos, pero sí mantiene viva la sensación de estar en la última.Cómo adoptamos las novedades: de frikis a escépticosCuando aparece algo nuevo, no todos reaccionamos igual. Seguro que tienes algún amigo que fue el primero en tener un smartwatch o en probar ChatGPT. Ese es el innovador. Después vienen los early adopters, que suelen ser referentes en su entorno.Luego está la gran masa de pragmáticos, que esperan a que el producto esté consolidado para comprarlo (cuando ya todo el mundo lo tiene). Y, al final, los escépticos, que juran y perjuran que jamás usarán “eso nuevo”… hasta que no les queda otra.Un buen ejemplo es WhatsApp: al principio lo usaban los más techies, pero hoy hasta tu abuela lo maneja como si siempre hubiera existido.Tres caminos posibles: competir, crecer o fidelizarLas empresas pueden jugar en tres ligas distintas cuando piensan en estrategias de producto:Competir: ganar cuota de mercado robando clientes a la competencia.Desarrollar: hacer crecer el mercado, ya sea atrayendo nuevos clientes o aumentando el consumo de los actuales.Fidelizar: enamorar al cliente para que se quede contigo y no mire a otro lado.Vamos a ver cada uno con ejemplos claros.1. Estrategias competitivas: la guerra abiertaEn sectores maduros como la telefonía, los seguros o incluso la cerveza, las marcas luchan por destacar en un océano de opciones. ¿Cómo lo hacen? Bajando precios, ofreciendo extras o diferenciándose en atributos que parecen pequeños pero que marcan la diferencia.Vodafone, Movistar y Orange han librado auténticas guerras de tarifas, cada una intentando quedarse con la mayor parte de clientes.En el mundo de la cerveza, Heineken, Estrella Galicia o Mahou buscan destacar con campañas emocionales y patrocinios, aunque el producto sea prácticamente el mismo.La clave está en no caer en la trampa de competir solo en precio, porque eso termina debilitando a todos.2. Estrategias de desarrollo: vender más o vender distintoAquí hay dos caminos:Extensivas: conseguir nuevos clientes. Un ejemplo fue la llegada de los iPads, que no solo conquistaron a los usuarios de Apple, sino que abrieron un mercado completamente nuevo para personas que no necesitaban un ordenador, pero sí algo más práctico que un móvil.Intensivas: hacer que tus clientes consuman más. ¿Recuerdas cuando los yogures solo se vendían de uno en uno? Después vinieron los packs de 6 o 12. Con un simple cambio de presentación, las marcas consiguieron que aumentáramos nuestro consumo.Otro caso curioso es el de la pasta de dientes: en un mercado estancado, una empresa aumentó el diámetro del tubo. Resultado: usábamos más cantidad en cada cepillado sin darnos cuenta. Simple, pero efectivo.3. Estrategias de fidelización: hacer que nunca se vayanFidelizar es mucho más barato que conquistar nuevos clientes. Por eso tantas marcas apuestan por programas de puntos, clubs exclusivos o experiencias personalizadas.Iberia con su programa de millas, que convierte cada vuelo en un paso más hacia recompensas.Nike, que con su app crea una comunidad donde el consumidor no solo compra zapatillas, sino que se siente parte de un estilo de vida.Starbucks, que convierte un café en una experiencia personalizada gracias a su sistema de recompensas y la relación cercana con sus clientes.El objetivo es construir un vínculo emocional que vaya más allá del producto.Tipos de productos y cómo se vendenNo todos los productos se venden igual, porque no todos cumplen el mismo rol en la vida de los consumidores.Productos funcionales: los que cumplen una función práctica (detergentes, pañales, alimentos básicos). Aquí el reto es destacar en calidad, eficacia o algún atributo único. Ejemplo: Dodot ha sabido diferenciarse en un mercado muy competido con el mensaje de proteger la delicada piel del bebé.Productos de compra por impulso: los que elegimos sin pensarlo demasiado, como refrescos o chocolatinas. La clave es estar en el lugar correcto, visible, y con un mensaje corto y claro. “Haz una pausa, Kit-Kat” o “Destapa la felicidad” de Coca-Cola son lemas diseñados justo para eso.Productos de alto precio: como coches o electrodomésticos. Aquí no hay compras impulsivas: el consumidor compara, analiza y toma la decisión en momentos concretos. Por eso las marcas destacan la durabilidad, la innovación o el diseño.Productos de consumo visible: aquellos que proyectan estatus, como ropa, relojes o bebidas premium. Un Rolex no solo da la hora: transmite poder, éxito y estilo de vida. La estrategia está en reforzar esa imagen aspiracional.Servicios: intangibles y efímeros, como un viaje o una consulta médica. Lo que se vende aquí no es solo el servicio, sino la confianza. Por eso las marcas de servicios invierten tanto en branding, en atención personalizada y en coherencia de imagen.El poder de los servicios: vender lo invisibleLos servicios tienen algo especial: no se pueden tocar, no se pueden almacenar y son distintos según quién los ofrezca. Un viaje en la misma aerolínea puede ser maravilloso o terrible, dependiendo del trato recibido.Por eso, para vender servicios es fundamental:Crear una identidad de marca clara y reconocible.Estandarizar la experiencia para que siempre cumpla con lo prometido.Humanizar la relación con el cliente.Un buen ejemplo es BBVA, que en una de sus campañas convirtió a los directores de oficina en protagonistas. Así, un servicio tan abstracto como “un banco” se volvió cercano y humano.Reflexión final: el producto como espejo de la marcaAl final, todo se reduce a una idea: el producto es el corazón del marketing. No importa cuánto inviertas en publicidad si el producto no responde a las expectativas del cliente. Pero, además, en un mundo donde cada vez competimos más por atención y menos por necesidad, los productos son también narrativas, símbolos y experiencias.Un mismo café puede ser visto como “simplemente café” o como una experiencia de comunidad y lifestyle si lo tomas en Starbucks. Un coche puede ser solo un medio de transporte o un símbolo de estatus si hablamos de Tesla.Por eso, la estrategia de producto ya no es una opción: es la base sobre la que se construye todo lo demás.Una invitación al diálogoEn un entorno tan complejo y competitivo, contar con una mirada externa, estratégica y creativa puede marcar la diferencia entre una marca que se diluye y otra que se consolida como referente.Si este artículo te ha hecho reflexionar sobre cómo gestionar la estrategia de tus productos o servicios, te invitamos a ponerte en contacto con DISSET. Como especialistas en consultoría estratégica de comunicación, ayudamos a las organizaciones a encontrar respuestas y soluciones innovadoras para posicionar sus marcas y productos en mercados cada vez más exigentes y competitivos.
De cerca, Ros Busquets
En DISSET creemos que la comunicación empieza por las personas. Por eso creamos este espacio en nuestras redes para conocer mejor a quienes forman parte de nuestro equipo: profesionales apasionados que, con su talento y compromiso, hacen posible que sigamos creciendo como consultora de referencia en Baleares.Ros Busquets. Dirección de Arte¿Qué destacarías de tu trabajo diario como profesional?Destacaría la parte de análisis y desarrollo de ideas. Entender el contexto de cada proyecto, qué necesita la marca y cómo traducirlo en un lenguaje visual claro y coherente. Al final, el trabajo va mucho de tomar decisiones: qué decir, qué eliminar y cómo resolverlo de la forma más sencilla y efectiva posible. Cada proyecto es diferente, y eso hace que el proceso sea siempre interesante. ¿Cuál es el gran reto al que nos enfrentamos hoy en día en el ámbito de la comunicación?Uno de los principales retos es la velocidad a la que evoluciona todo. Las tendencias, las herramientas, los canales y los formatos cambian constantemente, en un entorno cada vez más competitivo. En ese contexto, el desafío está en integrar nuevas herramientas, incluida la inteligencia artificial, sin perder criterio ni identidad. Aprovecharlas, pero sin caer en soluciones genéricas. Al final, se trata de mantener coherencia y hacer propuestas que realmente tengan sentido.¿Cómo crees que será el futuro de la comunicación en tu especialidad?El diseño seguirá necesitando tanto una buena idea como una buena ejecución. Las herramientas irán evolucionando, pero el valor estará en saber combinarlas con criterio y resolver bien cada proyecto. Las marcas cada vez exigen más flexibilidad, con sistemas capaces de adaptarse a distintos formatos sin perder coherencia. Y aunque cambien las herramientas, el valor seguirá estando en el criterio y en la mirada de quien diseña. Porque al final, eso solo lo pueden hacer las personas.
Clientes: mejora de experiencia y relaciones duraderas
En el mundo empresarial actual, donde los productos se parecen cada vez más y la tecnología se replica a gran velocidad, la verdadera diferencia está en la experiencia del cliente. Ya no basta con fabricar bien ni con ofrecer precios competitivos; lo que realmente impulsa a las empresas hacia el éxito sostenido es su capacidad de poner al cliente en el centro de todo lo que hacen.Este artículo explora, de manera amena y práctica, los grandes pilares de la orientación comercial y la atención al cliente, mostrando por qué son hoy un factor decisivo para el crecimiento, cómo se aplican en el día a día y qué estrategias pueden marcar la diferencia en cualquier organización.La nueva brújula empresarial: la satisfacción del clienteHace unas décadas, la lógica de la empresa estaba dominada por la producción. El objetivo era fabricar más, mejor y más barato. Henry Ford lo resumía de forma lapidaria con su célebre frase: “El cliente podrá tener su Ford T en cualquier color, siempre y cuando sea negro”.Hoy, esa mentalidad ha quedado atrás. El cliente ya no es un espectador pasivo, sino un actor principal. El poder de elección, la información disponible y la facilidad de comparación lo han convertido en el auténtico juez del mercado.La satisfacción ya no es un plus: es el punto de partida. Pero lo realmente transformador no está en cumplir expectativas, sino en superarlas. Como recuerda un principio básico de la atención al cliente: “La excelencia consiste en dar más de lo que esperan de nosotros”.¿Qué significa realmente estar orientados al cliente?La orientación al cliente es mucho más que un eslogan corporativo. Supone una cultura transversal que impregna cada decisión y cada interacción, desde la alta dirección hasta el último eslabón operativo.Implica tres grandes niveles:Cultura de servicio: la empresa debe definirse a sí misma como organización orientada a las personas, no solo a los procesos o a los números.Personas comprometidas: empleados formados, motivados y capaces de transmitir confianza.Liderazgo ejemplar: jefes que inspiran, acompañan y muestran con hechos que el cliente es lo primero.Una empresa orientada al cliente no improvisa: gestiona expectativas, cuida cada detalle y convierte los valores en prácticas visibles.El coste de ignorar al clienteLos datos son reveladores:El 96% de los clientes insatisfechos no se quejan. Simplemente desaparecen.El 91% no vuelve jamás.Resolver un problema a tiempo puede hacer que el 70% de los clientes se queden; si se soluciona inmediatamente, la cifra sube al 91%.Esto nos recuerda que la insatisfacción silenciosa es el peor enemigo de una empresa. Muchas veces creemos que “todo va bien” porque no hay quejas, cuando en realidad el cliente ya ha decidido marcharse a la competencia.Además, ganar un nuevo cliente cuesta cinco veces más que retener a uno actual. Por eso, el esfuerzo inteligente no está en “pescar más”, sino en cuidar mejor a quienes ya confían en nosotros.El cliente como rey… y juezSe dice que “el cliente es rey”, pero conviene matizar: es rey porque tiene el poder de decidir y porque su percepción es la única que cuenta a la hora de valorar un servicio.La calidad, en este sentido, es siempre subjetiva. La empresa puede definir estándares mínimos, pero el cliente eleva la vara y establece sus máximos. Lo que para nosotros es “aceptable”, para él puede ser insuficiente.Aquí entra en juego la importancia de gestionar expectativas: prometer solo lo que podemos cumplir y, al mismo tiempo, encontrar maneras de sorprender positivamente.De productos a experienciasUna de las grandes lecciones del sector servicios es que lo intangible pesa más que lo tangible.Un producto puede verse y tocarse; un servicio, en cambio, se siente.Un error en la entrega, una respuesta tardía o un tono inapropiado pueden arruinar la experiencia, aunque el resultado final sea correcto.En cambio, un trato amable y profesional puede compensar incluso ciertas deficiencias técnicas.De ahí que la ecuación más poderosa sea:Competencia técnica + Trato humano cordial = Experiencia memorable.Cuando falta alguna de las dos piezas, el resultado es frágil: podemos ser eficientes pero desagradables, o encantadores pero ineficaces. La verdadera excelencia surge cuando ambos factores se combinan.El arte de gestionar los “momentos de la verdad”El concepto de momentos de la verdad es clave: cada interacción, por pequeña que parezca, es una oportunidad para generar satisfacción… o frustración.Desde la primera llamada telefónica.Pasando por la respuesta a un correo electrónico.Hasta el seguimiento posterior a una venta.En todos esos instantes el cliente forma una opinión. Ahí se decide si volverá, si recomendará o si se alejará.Los momentos críticos son aquellos en los que la empresa no puede fallar bajo ningún concepto. Pero incluso los momentos secundarios ofrecen la oportunidad de marcar la diferencia si se gestionan con inteligencia.Señales de un mal servicioIdentificar los errores a tiempo es vital. Algunas señales de alarma:Personal desmotivado o mal formado.Actitudes negativas hacia los clientes.Diferencias entre lo que creemos que damos y lo que el cliente percibe.Falta de filosofía de servicio en toda la organización.Deficiente gestión de quejas.Una empresa que ignora estas señales corre el riesgo de convertirse en irrelevante, aunque tenga productos de calidad.Los mandamientos de la excelenciaDiversos autores y formadores coinciden en que existen principios universales de la atención al cliente. Entre los más inspiradores, destacan:El cliente es la persona más importante.No interrumpe tu trabajo: es la razón de tu trabajo.Cumple todo lo que prometas.Da más de lo que esperan.Un cliente satisfecho regresa; uno decepcionado no.Cada detalle cuenta: fallar en uno puede arruinarlo todo.Un trabajador desmotivado contagia al resto.La calidad la define el cliente, no la empresa.Todo servicio es mejorable.Todos, absolutamente todos, somos responsables de la satisfacción.Hacia una cultura de equipoQuizás el cambio más profundo que exige la orientación al cliente es el cultural: todos venden, todos comunican.Un técnico que atiende con amabilidad está vendiendo tanto como el comercial.Un administrativo que responde con cortesía está comunicando la marca tanto como el departamento de marketing.Un gesto descuidado puede arruinar meses de esfuerzo publicitario.En la empresa moderna, la frontera entre “vender” y “servir” se desdibuja. Al final, cada persona es embajadora de la experiencia.Estrategias prácticas para mejorar la experienciaMás allá de los principios generales, hay acciones concretas que marcan la diferencia:Disponibilidad y accesibilidad: estar realmente ahí cuando el cliente lo necesita.Cortesía y agilidad: responder con rapidez y con actitud positiva.Confianza y competencia: demostrar conocimiento y profesionalidad.Comunicación clara: explicar, escuchar, dar seguimiento.En conjunto, estas competencias generan lo que toda empresa busca: relaciones basadas en confianza, fidelidad y recomendación.La fidelización como estrategia de crecimientoLa pirámide de clientes muestra una verdad incontestable: el 20% de los clientes aporta el 80% de los ingresos.Por ello, la fidelización no es un lujo, sino una estrategia vital. Invertir en cuidar a los clientes actuales genera más beneficios que perseguir sin descanso a los nuevos.Además, entre un 5% y un 30% de los clientes tienen potencial para “subir de nivel”, lo cual puede traducirse en un gran salto en ingresos y beneficios.La mejora continua como filosofíaEl viaje hacia la excelencia no termina nunca. Incluso las empresas mejor valoradas deben preguntarse constantemente:¿Qué esperan mis clientes hoy?¿Qué esperan mañana?¿Qué puedo hacer para sorprenderlos positivamente?La mejora continua es el verdadero motor de la fidelización y la reputación.Conclusión: El futuro es del clienteLas empresas que sobreviven no son necesariamente las más grandes ni las más baratas, sino aquellas capaces de escuchar, adaptarse y crear experiencias memorables.La orientación al cliente no es un departamento ni una función: es una filosofía de gestión y un compromiso colectivo.Cada sonrisa, cada gesto de empatía, cada respuesta ágil y cada detalle superan en valor a cualquier campaña de marketing masivo.Una invitación a la reflexiónEn un mundo hipercompetitivo, la pregunta ya no es si debemos orientarnos al cliente, sino cómo hacerlo de manera estratégica, coherente e innovadora.En este camino, contar con acompañamiento experto marca la diferencia. En DISSET llevamos años ayudando a organizaciones a diseñar e implementar estrategias de comunicación y experiencia de cliente que transforman los desafíos en oportunidades.Si este artículo te ha despertado preguntas o te ha hecho reflexionar sobre el futuro de tu empresa, quizá sea el momento de dar el siguiente paso: abrir una conversación.
Marketing de envidia y transferencia de Imagen
Una de las imágenes más icónicas de envidia es la fotografía de Sophia Loren observando con desdén el escote de Jayne Mansfield. Esa mirada condensaba siglos de simbolismo social: la belleza como poder, la envidia como reconocimiento silencioso.En marketing, ese tipo de escena sigue vigente: el observador se identifica con la mirada, no con la persona observada. El deseo nace de la comparación.En el lujo no se compran objetos, se compran versiones de uno mismo. Dos fuerzas explican por qué: el marketing de envidia, que despierta el deseo comparativo (“quiero eso también”), y la transferencia de imagen, que nos permite apropiarnos simbólicamente de valores, estatus y estilos de vida. Aquí tienes una guía práctica y reflexiva sobre cómo activarlas con elegancia —y sin manipular— para construir marcas premium irresistibles.Introducción: el lujo como territorio emocionalEl lujo no se compra: se conquista. No se trata solo de un producto ni de una etiqueta de precio, sino de una experiencia simbólica que roza lo aspiracional, lo prohibido y lo íntimo. En su esencia, el consumo de lujo es una expresión de deseo: un deseo de diferenciación, de reconocimiento, de validación. Es la materialización de un anhelo que va más allá de la utilidad o la necesidad.Detrás de ese brillo sofisticado que rodea a las marcas premium se esconde una maquinaria psicológica perfectamente calibrada. En ella operan dos engranajes esenciales: el marketing de envidia y la transferencia de imagen. Son mecanismos invisibles que no solo explican por qué deseamos ciertos objetos, sino también por qué esos objetos logran convertirse en símbolos de estatus, belleza o éxito.El lujo: el deseo hecho estrategiaDesde las civilizaciones antiguas, el lujo ha sido una herramienta de poder. Los faraones acumulaban oro no por utilidad, sino por mostrar dominio. Los reyes encargaban retratos con joyas y brocados para perpetuar su superioridad. Hoy, aunque el contexto ha cambiado, la lógica sigue siendo la misma: el lujo es una forma de diferenciación social y emocional.Pero en el siglo XXI el lujo ya no es monopolio de unos pocos. Las marcas han democratizado el deseo. La estrategia consiste en crear distancia simbólica: el producto debe parecer inalcanzable, pero no del todo. La tensión entre “casi puedo” y “todavía no llego” es el caldo de cultivo ideal para el marketing de envidia.Las grandes marcas no venden relojes ni bolsos; venden una narrativa de superioridad aspiracional. En ese relato, el consumidor no compra un producto: compra la promesa de ser parte de un mundo exclusivo, deseado y admirado.La envidia: emoción prohibida, motor de compraLa envidia es tan antigua como el ser humano. Es universal, atemporal y, paradójicamente, silenciosa. Pocas personas admiten sentirla, y sin embargo, casi todos la hemos experimentado alguna vez. En el terreno del consumo, la envidia se convierte en una de las emociones más poderosas: no solo impulsa la admiración, sino que genera acción.El consumidor envidioso no desea que el otro pierda su posición; desea alcanzarla. Por eso la envidia, bien dirigida, puede ser un catalizador del deseo de superación y adquisición. En marketing, este matiz lo cambia todo.Dos Cara de la envidia:Benigna (admirativa): inspira y moviliza: “quiero eso también”.Maliciosa (corrosiva): amarga y bloquea: “no quiero que tú lo tengas”.Bien trabajada, la envidia es bidireccional: se provoca y se siente. La marca la despierta en el público; el cliente la proyecta hacia su círculo social cuando adquiere el objeto deseado. Así nace un ciclo de deseo y validación.Marketing de envidia: el arte de despertar el deseo ajenoLas marcas no dicen directamente “envidia a nuestros clientes”. Lo hacen de forma diferida, sutil y elegante. La envidia se cultiva con imágenes, contextos y códigos no verbales que construyen una promesa de pertenencia.Recursos habituales:Escenarios inaccesibles: playas privadas, mansiones, clubes reservados.Estética de perfección: luz cálida, pieles impecables, texturas sensoriales.Protagonistas admirables: celebridades, iconos culturales, arquetipos de éxito.Lenguaje de superioridad discreta: eslóganes que sugieren privilegio sin decirlo (“The best or nothing”).El espectador se identifica con la mirada del que admira, no con el admirado. El deseo nace de la comparación.Este es el engranaje emocional del lujo: la envidia activa la rueda del deseo, el grupo de referencia valida la aspiración y la transferencia de imagen le da sentido personal.La envidia como narrativa aspiracionalEl consumidor de lujo no compra objetos: compra espejos. En cada artículo ve reflejada una versión ideal de sí mismo. La envidia, en este contexto, no es odio, sino proyección: el deseo de alcanzar una versión más elevada, más admirada.Por eso el marketing de lujo no se centra en la funcionalidad. Un perfume no se anuncia por su duración, sino por la sensación de magnetismo que produce. Un coche premium no se promociona por su motor, sino por la mirada de quienes lo ven pasar. El producto se convierte en vehículo de reconocimiento.Transferencia de imagen: el contagio simbólico del lujoLa transferencia de imagen es el proceso mediante el cual el consumidor se identifica con los referentes asociados a una marca —embajadores globales, personajes ficticios, estilos de vida— y, al adquirir el producto, asume simbólicamente sus atributos: elegancia, éxito, rebeldía, poder, autenticidad.Cuando la marca proyecta una imagen poderosa (el piloto, el explorador, la musa, el visionario), el comprador percibe que usar el producto supone acercarse a esa identidad. El fenómeno tiende a reducir las diferencias entre el individuo y el ideal: comportamiento, vestimenta y lenguaje se reconfiguran para “estar a la altura” del arquetipo interiorizado.Ejemplo icónico: un reloj asociado a una hazaña histórica —piensa en la conquista lunar— deja de ser un instrumento para convertirse en símbolo de heroicidad. Quien lo porta se apropia de la épica del protagonista.De héroes a influenciadores: la evolución moderna del referenteEn la era digital, los referentes han cambiado. Las marcas ya no dependen solo de celebridades consagradas, sino de microinfluencers y embajadores de estilo de vida. Sin embargo, la lógica es la misma: buscamos transferir atributos simbólicos de otros hacia nosotros.La gran diferencia es la horizontalidad. Los influencers no parecen dioses inalcanzables, sino personas “como tú". Esa cercanía acorta la distancia aspiracional y multiplica la eficacia de la transferencia.Doble capa de deseo:Celebrities globales → preservan el aura de exclusividad.Influencers aspiracionales → generan conexión y prueba social en nichos.El grupo de referencia: el espejo socialEntre la envidia y la transferencia hay un puente invisible: el grupo de referencia. Es el conjunto de personas cuyas opiniones y comportamientos influyen en nuestras decisiones. En el lujo, funcionan como tribus simbólicas que otorgan estatus y seguridad emocional.Comprar lujo no es solo un acto individual; es una búsqueda de reconocimiento colectivo. En otras palabras: también consumimos para ser vistos.El lujo como comunicación no verbalUn bolso de alta gama, un reloj de manufactura o un vehiculo eléctrico de vanguardia no hablan, pero comunican. Son mensajes en forma de objeto. Transmiten poder, gusto, éxito, sofisticación. En una sociedad saturada de estímulos, la identidad se construye también con símbolos. El lujo es, por tanto, un lenguaje visual de estatus.Marketing de envidia: genera el deseo de poseer el símbolo.Transferencia de imagen: dota al símbolo de significado personal.La paradoja del lujo accesible¿Cómo mantener el aura de exclusividad en un mundo donde todos pueden imitarla? Con lujo experiencial. Ya no se trata solo de tener, sino de vivir algo que otros no pueden. Desde clubs privados a viajes a medida o perfumes personalizados, el objetivo es ofrecer momentos inalcanzables.Aun así, la lógica de la envidia sigue presente. Incluso lo irrepetible se comparte en redes, generando una envidia digital que valida la experiencia.Envidia 2.0: Instagram y el deseo socialEn redes, la envidia es la moneda emocional del intercambio. Las marcas diseñan contenidos para provocar microdosis de admiración. El feed es el nuevo escaparate; cada publicación, un acto de curaduría aspiracional. El lujo digital no depende de la posesión real, sino de la apariencia de pertenencia.Por eso proliferan productos que permiten “parecer” sin necesariamente “ser”: colecciones cápsula, alquiler de moda, experiencias fotogénicas. El marketing de envidia se reinventa en clave social: el deseo se democratiza, la aspiración permanece.Ética: hasta dónde conviene llegarEl marketing de envidia es eficaz, pero también delicado. Llevado al extremo puede generar frustración, ansiedad o consumo compulsivo. Las marcas inteligentes equilibran la tensión entre admiración y bienestar y migran hacia un lujo con propósito: sostenible, artesanal, consciente.La transferencia de imagen también se resignifica: el consumidor ya no se identifica solo con el éxito visible, sino con la coherencia y la responsabilidad. El arquetipo del héroe ético gana terreno al del héroe inalcanzable.Regla de oro: inspira sin imponer. La envidia debe ser estimulante, no opresiva.La alquimia del deseoLa envidia y la transferencia son dos caras de la imitación aspiracional. La primera despierta el deseo; la segunda lo legitima. El marketing premium hace de alquimista: transforma emoción en comportamiento, deseo en consumo, comparación en identidad.En el lujo, el objeto es un pasaporte; la identidad, el destino.Cómo aplicarlo sin manipular: guía prácticaA. Principios Inspira, no presiones. Evita mensajes que denigren o comparen explícitamente.Autenticidad radical. La transferencia solo funciona si el referente es creíble y coherente.Coherencia estética y ética. Lo que prometes en imagen debe sostenerse en producto y experiencia.Historias > Producto. El relato es el vector del contagio simbólico.Reconocimiento sin soberbia. Excelencia con humildad aspiracional.B. Arquitectura de campañaDefine el arquetipo (héroe, explorador, maestro, musa…).Elige el grupo de referencia (tribu cultural, insiders, comunidad profesional).Diseña el contraste aspiracional: crea distancia alcanzable.Activa pruebas sociales (citas, UGC curado, prescriptores creíbles).Coreografía la experiencia (precompra, unboxing, aftercare, insider perks).Cierra el ciclo: fomenta la exhibición elegante (fotografía, galerías, editoriales propias).C. Copy y arteClaim aspiracional → “Para quien no sigue caminos: los crea.”Cierre emocional → “No es lo que llevas. Es lo que haces con lo que llevas.”Call to Action → “Descubre la edición privada” · “Solicita tu acceso”.D. Métricas que importanÍndice de aspiración (deseo, afinidad y orgullo de pertenencia).Share of voice aspiracional (menciones con lenguaje de estatus).Reason-to-believe (porcentaje que consulta pruebas de artesanía, orígenes, impacto).Exhibición elegante (contenido generado de alta calidad, fotografías editoriales orgánicas).Retención de club (renovaciones, eventos, aperturas de newsletter).ConclusiónEl marketing de envidia y la transferencia de imagen sostienen el universo del lujo. Operan en lo profundo del deseo humano: ser vistos, admirados y recordados. El lujo no consiste en poseer más, sino en significar más: provocar una emoción en los demás y, sobre todo, en uno mismo.Cuando una marca activa ambos mecanismos con elegancia y ética, deja de vender productos para vender sueños posibles. Y en marketing, pocas cosas son más poderosas que eso.
De cerca, Daniel Castro
En DISSET creemos que la comunicación empieza por las personas. Por eso creamos este espacio en nuestras redes para conocer mejor a quienes forman parte de nuestro equipo: profesionales apasionados que, con su talento y compromiso, hacen posible que sigamos creciendo como consultora de referencia en Baleares.Daniel Castro. Dirección Consultoría de Marketing y Branding¿Qué destacarías de tu trabajo diario como profesional?Donde más disfruto es al ver cómo el planteamiento estratégico genera una idea creativa que se desarrolla hasta alcanzar los objetivos marcados. Afrontar proyectos desde cero de forma continua nos mantiene en alerta mental y nos obliga a estar al corriente de las tendencias de múltiples sectores a la vez.Cada marca tiene su propio ADN y descubrirlo y protegerlo es una tarea apasionante. Mi labor consiste en acompañar a las marcas para que definan quiénes son, qué las diferencia y cómo pueden conectar de forma auténtica con su público.¿Cuál es el gran reto al que nos enfrentamos hoy en día en el ámbito de la comunicación?La credibilidad. Vivimos en un entorno con acceso a un amplio abanico de canales donde la información, en ocasiones, resulta confusa por falta de coherencia.Aquellas marcas que verdaderamente inspiren desde lo emocional conectarán con su consumidor, pero deben hacerlo siendo fieles a su filosofía. Es imprescindible mantener una homogeneidad en todos los canales y, al mismo tiempo, adaptarse a distintos lenguajes y formatos para lograr una conexión personalizada con cada público. Todo un reto.¿Cómo crees que será el futuro de la comunicación en tu especialidad?El branding será cada vez más emocional y experiencial. Las marcas que perduren serán aquellas que generen confianza, comunidad y valor compartido.La comunicación dejará de ser un monólogo para convertirse en una conversación continua y participativa. El consumidor liderará cada vez más la comunicación de las marcas con las que conecte y estas, como facilitadoras, deberán escuchar, interpretar e intervenir estratégicamente para alcanzar sus objetivos. Un futuro muy presente, diría yo.
Cómo lograr que tu empresa sea noticia
"Cada mañana, antes de las 10, en la redacción de un diario económico aterrizan más de 200 correos electrónicos con notas de prensa. Apenas una docena consiguen abrirse. Solo unas pocas se convierten en noticia."La escena, descrita por un redactor de economía en Madrid, refleja un reto creciente para las empresas: abrirse paso en un ecosistema informativo donde la atención se ha convertido en el recurso más escaso. El objetivo ya no es solo vender productos o servicios, sino también construir relatos que despierten el interés de los periodistas y, en consecuencia, de la opinión pública.En un mundo saturado de mensajes, la capacidad de transformar un proyecto empresarial en noticia es hoy un activo estratégico. La visibilidad mediática no es un simple escaparate; es un capital reputacional que genera confianza, atrae inversión y multiplica las oportunidades de negocio.Sin embargo, abrirse paso en la agenda informativa no es sencillo. Los periodistas reciben cada día decenas de correos y llamadas de empresas que buscan protagonismo. La mayoría quedan en el olvido porque no cumplen con una premisa fundamental: ser realmente noticiables.Analizamos aquí cómo una empresa, independientemente de su tamaño o sector, puede construir una narrativa atractiva para los medios y convertirse en fuente de referencia.La noticia como capital reputacionalLa aparición en medios de comunicación se asocia, de manera casi inmediata, con credibilidad. Cuando un diario económico o una emisora nacional dedica espacio a una empresa, está validando su relevancia. Esta visibilidad no solo repercute en ventas; también influye en la atracción de talento, en la captación de inversión y en la construcción de alianzas estratégicas.Un estudio de la consultora Edelman revelaba que el 63% de los consumidores confía más en las marcas de las que ha leído en prensa que en aquellas de las que solo recibe publicidad directa. La cobertura mediática, por tanto, no es únicamente escaparate, sino capital reputacional.El desafío: pasar de lo corporativo a lo informativoEl primer error habitual de las empresas es confundir comunicación corporativa con noticia. Un aniversario interno, una mudanza de oficina o un cambio de logo pueden ser hechos relevantes dentro de la organización, pero carecen de interés periodístico si no se vinculan con un ángulo social, económico o sectorial.Lo que los medios buscan no es la promoción de una empresa, sino información con valor público. La clave está en traducir los hitos internos a un lenguaje periodístico: ¿qué aporta esta novedad al sector?, ¿cómo afecta a los consumidores?, ¿qué tendencia refleja?Estrategias para generar interés periodístico1. Elegir los medios adecuadosNo todos los canales tienen la misma utilidad. Para una empresa B2B, aparecer en un diario económico puede ser más relevante que en una revista generalista. Para un startup de consumo masivo, un medio lifestyle o incluso un digital especializado en tendencias puede tener mayor impacto que una cabecera financiera.Hacer un mapeo de medios y periodistas especializados permite ajustar el discurso al lenguaje y enfoque de cada redacción.2. Preparar materiales sólidosUna nota de prensa debe contener datos verificables, cifras económicas y contexto sectorial. Los periodistas valoran la información clara y contrastada. Adjuntar imágenes de calidad o material audiovisual aumenta considerablemente las posibilidades de publicación, sobre todo en medios digitales.3. Convertirse en fuente expertaLa voz de los expertos tiene un peso creciente en las redacciones. Una empresa que comparte análisis, estudios propios o posicionamientos fundamentados se convierte en un recurso recurrente para los medios. Esto no solo multiplica su presencia, sino que la posiciona como actor de referencia en su sector.4. Apostar por la historia humanaEl periodismo, incluso el económico, se mueve por narrativas. Un emprendedor que arriesgó sus ahorros, un equipo que superó una crisis inesperada o un producto que ha transformado la vida de un cliente son elementos que aportan humanidad al dato económico. El storytelling corporativo no es un recurso de marketing: es una herramienta periodística.5. Responder siempreUno de los principios básicos en la relación con los medios es la disponibilidad. Ignorar una llamada o no contestar a tiempo un correo puede significar la pérdida de una oportunidad. El periodista trabaja con plazos y valora a las fuentes que son ágiles y confiables.Errores frecuentes que restan visibilidadA pesar de que cada vez más empresas destinan recursos a comunicación, existen errores recurrentes que frenan su capacidad de convertirse en noticia:Exceso de autobombo. Un texto publicitario disfrazado de nota de prensa será descartado de inmediato.Lenguaje técnico o corporativista. El periodista necesita claridad, no jerga empresarial.Información sensible mal gestionada. Filtrar datos confidenciales o adelantarse en redes sociales puede minar la confianza.Falta de rigor. Exageraciones, contradicciones o declaraciones poco meditadas deterioran la imagen de la empresa.El papel del periodista: socio, no escaparateUna relación sostenible con los medios se basa en la confianza mutua. Para el periodista, la empresa es una fuente; para la empresa, el periodista es un canal. Reducir esta interacción a un mero intercambio transaccional conduce al desgaste.Las compañías que logran posicionarse en la agenda son aquellas que entienden la lógica periodística: ofrecer información inédita, aportar contexto y, sobre todo, respetar la independencia del medio.Prepararse para la crisis: comunicación en tiempos difícilesLa comunicación corporativa no solo sirve para anunciar logros. También es decisiva en momentos críticos: una caída en ventas, un accidente laboral, un ciberataque o una reestructuración. En esas situaciones, tener un plan de crisis definido y relaciones fluidas con los medios permite controlar la narrativa y reducir el impacto reputacional.La transparencia, aunque a veces dolorosa, suele ser la mejor estrategia. Ocultar información o dar versiones contradictorias agrava la percepción negativa y genera desconfianza.Ejemplos que ilustran la diferenciaCaso 1: la pyme que se hizo visible gracias a la sostenibilidad. Una pequeña empresa del sector agroalimentario logró cobertura nacional no por su facturación, sino por rescatar cultivos olvidados y colaborar con agricultores locales. El ángulo de sostenibilidad y preservación cultural fue la clave.Caso 2: la startup tecnológica en el momento oportuno. Una firma de software especializada en teletrabajo lanzó un informe sobre productividad justo cuando el debate público giraba en torno a la regulación del trabajo híbrido. El resultado: entrevistas en prensa económica y presencia en debates televisivos.Caso 3: la marca que apostó por la trazabilidad. Una empresa de moda sostenible consiguió notoriedad al incorporar un sistema que permitía al consumidor rastrear la procedencia de cada prenda. Lo relevante no era la colección, sino la innovación en transparencia.Estos ejemplos muestran que la clave no está en el tamaño de la empresa, sino en el enfoque narrativo.Del papel al entorno digitalHoy los límites entre periodismo, redes sociales y comunicación corporativa se difuminan. Una noticia publicada en un diario puede viralizarse en Twitter o LinkedIn y multiplicar su alcance. Por eso, las empresas deben preparar versiones adaptadas de sus mensajes: notas de prensa para los medios, infografías para redes sociales, reels o vídeos breves para plataformas visuales y artículos de análisis para blogs corporativos.La coherencia entre todos los canales es fundamental. Una contradicción entre lo que se publica en redes y lo que se envía a los medios transmite improvisación y resta credibilidad.Conclusión: la estrategia detrás de la visibilidadLograr que una empresa sea noticia no es cuestión de suerte, sino de estrategia. Requiere tiempo, planificación y capacidad de ponerse en la piel del periodista y del público. Implica preparar materiales sólidos, cuidar la relación con los medios y tener una narrativa clara y coherente.En un ecosistema informativo saturado, donde cada titular compite con cientos de mensajes, la diferencia entre ser visible y pasar inadvertido depende de la capacidad de comunicar con inteligencia. Las empresas que lo logran no solo ganan espacio en prensa: construyen reputación, generan confianza y se posicionan como referentes en su sector.Una invitación finalEn este camino, contar con una mirada externa y especializada puede marcar la diferencia. En DISSET trabajamos precisamente en ese punto de encuentro entre estrategia, marketing y comunicación: ayudamos a que las empresas identifiquen su ángulo noticiable y lo proyecten de forma innovadora y eficaz.
De cerca, Leticia Bonnin
En DISSET creemos que la comunicación empieza por las personas. Por eso creamos este espacio en nuestras redes para conocer mejor a quienes forman parte de nuestro equipo: profesionales apasionados que, con su talento y compromiso, hacen posible que sigamos creciendo como consultora de referencia en Baleares.¿Qué destacarías de tu trabajo diario como profesional?Destacaría la capacidad de combinar análisis y estrategia para tomar decisiones que realmente impactan en los resultados de nuestros clientes. Cada planificación exige precisión, adaptación y una visión global del mercado, y esa mezcla de rigor y dinamismo es lo que más valoro de mi día a día.¿Cuál es el gran reto al que nos enfrentamos hoy en día en el ámbito de la comunicación?Hoy en día en comunicación es que todo cambia muy rápido y las personas consumen contenidos en mil sitios distintos. Hay mucha información y mucha competencia, así que cuesta más captar la atención. Adaptarnos a esos cambios, entender cómo se comporta realmente la audiencia y mantener el mensaje claro en todos los canales es, para mí, el mayor desafío.¿Cómo crees que será el futuro de la comunicación en tu especialidad?El futuro de la comunicación en el área de medios irá totalmente ligado a los datos y a la personalización. Cada vez podremos ajustar más las campañas a los intereses reales de las personas y medir con mayor precisión el impacto. También veremos una integración más natural entre formatos, plataformas y contenidos. Al final, se tratará de planificar de forma más flexible y efectiva, buscando conectar con la audiencia de verdad, no solo aparecer delante de ella.
Andreu Genestra: cocinar con conciencia de territorio
Andreu Genestra, chef con estrella Michelin y una de las voces más influyentes de la cocina balear contemporánea, encarna la unión entre raíces y vanguardia. Su proyecto gastronómico se construye sobre una convicción clara: la identidad del territorio no es un complemento, sino el ingrediente esencial de toda gran cocina. Desde Mallorca, Genestra proyecta al mundo una manera de entender la gastronomía basada en el producto local, la memoria, la sostenibilidad y el compromiso humano. En esta conversación reflexiona sobre la marca Baleares, el valor del origen y el papel de la gastronomía como motor cultural, económico y de proyección internacional.¿Qué representa para ti la marca Baleares?Para mí la marca Baleares es un sello de autenticidad. Es la suma de una historia, un paisaje y una forma de ser. Durante muchos años hemos sido una referencia internacional por el turismo, pero hoy la marca Baleares está evolucionando hacia algo más profundo: cultura, identidad, gastronomía y arte.La cocina balear es una embajadora natural de todo eso. Cada plato cuenta una historia y cada producto tiene detrás a personas, familias y tradiciones. En un mundo tan globalizado, esa autenticidad es un valor enorme y muy demandado.¿Cómo influye tu origen balear en tu cocina y en tu forma de entender la hospitalidad?Me he criado en un entorno rural, muy ligado a la tierra, al producto y al aprovechamiento. Esa relación directa con agricultores y pescadores me ha marcado profundamente. En mi casa se cocinaba con respeto, con lo que había, y eso sigue muy presente en mi cocina.La hospitalidad balear también es clave en mi manera de trabajar. Abrir las puertas, ofrecer lo mejor que tienes y cuidar al otro forma parte de nuestra cultura. Cuando alguien viene a mis restaurantes quiero que sienta que entra en una casa mallorquina, no solo en un espacio gastronómico.¿Cuándo decides que la cocina será tu camino profesional?Lo tuve claro desde muy joven. Empecé a trabajar en cocinas con 15 años y me fascinó el ritmo, la exigencia y la energía del oficio. A los 18 decidí salir de Mallorca para aprender de los grandes, y fue entonces cuando entendí que la técnica sin identidad no tiene alma.Esa etapa me ayudó a definir mi camino: quería cocinar bien, pero sobre todo cocinar con sentido, con raíces y con una historia que contar. Cuando volví a Mallorca tenía claro que mi proyecto debía tener el corazón en la isla y la mirada abierta al mundo.¿Cómo nace tu proyecto personal y qué significa “Cuina de la Terra”?Nace de la necesidad de expresar quién soy y de dónde vengo. Abrí mi primer restaurante en Capdepera con muy pocos recursos, pero con una idea muy clara: hacer una cocina profundamente arraigada al territorio.“Cuina de la Terra” es exactamente eso: una cocina que habla de la tierra, de su gente y de su producto. La estrella Michelin fue un reconocimiento enorme, no solo a mi trabajo, sino a una forma de entender la gastronomía desde la autenticidad y el esfuerzo colectivo.¿Qué papel juega Mallorca como territorio gastronómico en tu visión?Mallorca lo es todo. No se puede entender mi cocina sin la isla. Es un territorio de una riqueza enorme, con paisajes diversos y una historia marcada por el mestizaje cultural. Fenicios, árabes, catalanes, italianos… todo eso está presente en nuestra gastronomía.Mi cocina intenta capturar esa diversidad: partir de la pureza del producto local, pero con una mirada abierta y contemporánea. Mallorca tiene una voz propia y merece ser contada desde aquí.¿Cómo defines el ADN balear en la gastronomía actual?Es una combinación de tradición y apertura. Tenemos raíces muy profundas, pero también una gran capacidad de adaptación. Eso se refleja en una cocina con sabores reconocibles —aceite, almendra, cerdo negro, pescado, hierbas—, pero con matices fruto del intercambio cultural.El reto es evolucionar esa tradición sin convertirla en una caricatura. No se trata de repetir la cocina típica, sino de interpretarla con criterio y respeto.La sostenibilidad es un eje central en tu proyecto. ¿Cómo la entiendes?La sostenibilidad es integral. No es solo ecológica, también es social, económica y humana. Empieza en el huerto y en el producto local, pero continúa en cómo gestionas los equipos, el tiempo y los recursos.Ser sostenible es cuidar a las personas, crear entornos de trabajo sanos y coherentes, reducir el desperdicio y actuar con responsabilidad. No puedes hablar de sostenibilidad si tu modelo de negocio no la refleja en todos los niveles.Para terminar, ¿qué significa para ti ser Marca Baleares?Significa orgullo y responsabilidad. Representar una tierra que me lo ha dado todo y hacerlo con conciencia. Demostrar que desde una isla se puede construir una cocina de nivel mundial sin perder la esencia.Ser Marca Baleares es cocinar con respeto, con memoria y con compromiso. Entender que cada plato también habla de la historia, el territorio y la identidad de esta tierra. Y eso es lo que me motiva cada día.Si quieres leer la entrevista completa, así como las del resto de personalidades, descárgate MARCA BALEARES. El libro de las marcas renombradas de Baleares. Volumen II.
De cerca, Joana Llabrés
En Disset creemos que la comunicación empieza por las personas. Por eso creamos este espacio para conocer mejor a quienes forman parte de nuestro equipo: profesionales apasionados que, con su talento y compromiso, hacen posible que sigamos creciendo como consultora de referencia en Baleares.¿Qué destacarías de tu trabajo diario como profesional?Lo que más me gusta es descubrir el carácter de cada marca. Entender qué las mueve y darles una voz que suene auténtica y con propósito. Mi día a día es una mezcla de intuición, números y mucha psicología. Aprendo tanto de los proyectos como de las personas con las que trabajo. Y cuando todo encaja —cliente feliz, equipo motivado, objetivos cumplidos—… ahí está la magia.¿Cuál es el gran reto al que nos enfrentamos hoy en día en el ámbito de la comunicación?Sobrevivir al ruido sin perder el alma. Todo el mundo habla, todo se mide, todo se muestra… y en medio de tanto bla bla, la autenticidad se ha vuelto un bien escaso. El reto es comunicar desde la verdad, sin disfraces ni clichés. Las marcas que se atreven a ser coherentes —aunque eso signifique no gustarle a todo el mundo— son las que realmente conectan. La honestidad es el nuevo lujo.¿Cómo crees que será el futuro de la comunicación en tu especialidad?Más conversación y menos discurso. Las marcas tendrán que bajarse del pedestal y escuchar de verdad. El futuro va de co-crear, de construir mensajes con la gente, no para la gente. Y quien entienda que la empatía y la sostenibilidad no son tendencias, sino el nuevo lenguaje del marketing, será quien marque la diferencia.
